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하루하루 삶을 살아가는 주변인 삶을 위한 총, 명, 강..그리고 不誠無物 본질의 가치와 변화의 기술적 혁신을 파악해보자
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경영의 실제 (7~9챕터)

2018.07.17 23:20 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

 상반기 마감도 지났는데 더 바쁘다. 특허때문에 얼떨결에 옆부터 문서 작성을 해주고 나니, 전시회도 지원해 달라고 한다. 정작 내가 담당하는 해외 고객 방문 요청은 휴가철까지 겹쳐서 확정을 못하고 있다. 


 다가오는 사업계획 준비시간을 맞이하여 조직을 구성하고 목표에 대한 생각도 한다. 가끔 내가 제갈량처럼 뛰어난 사람이 아니지만 사람이란 자원의 부족을 절실하게 생각한다. 주어진 조건에서 역량을 끌어올리는 것은 결국 사람이란 자원의 발전에 기인한다. 그리고 가끔 열정페이처럼 지쳐가는 사람들과 같은 생각을 할 때도 있다. 누구나 마찬가지다. 그때 스스로를 추스리는 것은 목표가 있기 사람이다. 일과 삶은 균형이 맞아야 하지만 또 떼어내어 생각하기 어렵다. 그것을 떼어내어 생각하는 젊고 패기있는 시절을 즐길 필요는 있다. 단지 철이 들어서도 그러면 곤난하다는 것이다.


 오늘 잠시 젊은 동료하고 이야기를 했다. 더 성장하고 나의 일을 뺏어갈 기량을 빨리 확보하길 기대한다. 하지만 타인의 기대와 나의 마음이 다르듯 이야기를 하다보면 사람들의 다양성과 섬세함을 또 보게된다. 본인도 기대를 이해한다. 그렇지만 어떻게 보면 그 방향을 혼자 찾아가기 어려워 한다. 문제는 혼자서 하니 또 지치는 것이다. "우등생의 딜레마"라고 말할 때가 있다. 가르쳐 준것과 학습된 내용을 숙지하고 대응하는 기계적인 대응의 완성도가 좋은 사람들이다. 학습능력이 좋다고, 지혜로운 사람이라고 보장하지 못한다. 지식의 축적과 지식의 활용을 통한 성과를 내는 일은 다르다. 왜냐하면 지식의 습득이 아니라 다양한 사람과 부딪혀 지식을 만들어내서 학습을 하는 것이 삶이기 때문이다. 


 내가 노력해도 내 업무환경, 삶, 평판의 개선이 더디다면, "대체 왜 그런가?"를 스스로 물어봐야 한다. 그리고 나와 다른 주변에서 또 내가 할 수 있는 것을 보고 배워야 한다. 그리고 나면 "무엇"이란 목표를 좀더 크게 세우고, 다시 "어떻게 할 수 있는가"를 깊이 있게 생각하고 주변에서 또 배워야 한다. 인생의 목표는 다르지만 기업에서 역할과 작은 목표는 충분히 그렇게 할 수 있는 범위가 좁다. 그래서 선택하기 좀더 쉬운 것이기도 하다. 문제는 마음이 그러고 싶지 않은 것이다.


 이런 어렵지만 고단한 하루가 지치기도 하지만 그것이 젊은 동료들의 성장이 그들의 삶이 나아지는 계기가 되고 다시 그들의 성장이 기업의 성장에도 한 몫하는 그런 시절을 같이 하고 싶다. 그런 목표가 아주 큰 욕심일지 모른다. 그런데 사람들에 대한 애정어린 조언과 서로의 경청을 통해서 무엇인가 어제보다 좋아진다면 이는 행복한 일이다. 또 어려운 일이다. 누군가 가르치고 배우는 것이 아니다. 그들의 어려움을 위해서 선험자의 경험이 좀더 젊은 동료들에게 스스로 선택하고 결정하는 하나의 표본이다. 결국 그들이 하는 것이다. 문득 대학시절 만들었던 동아리의 구호인 "패기와 자부심으로 산다"라는 문구가 생각난다. 


 잠시 돌아서 졸다가 일어나서 책을 읽고 또 정리를 한다. 하필 기업의 목표(챕터 7), 내일 결과를 얻기 위해서 오늘 내려야 할 의사결정은?(챕터8)의 제목이 인상적이다. 9챕터인 생산의 원리도 간단하다. 본질적인 측면에서는 지식기반의 데이터 분석을 시도하는 4차산업의 본질에 대단히 근접한다. 사람을 이해하는 드러커는 사람의 활동 중 경영이란 분야를 집중해서 저술했지만 충분히 경영학계의 인문학자라해도 지나치지 않는 듯 하다. 아니면 사람들은 늦게 늦게 조금씩 앞으로 나아간다는 것이다.


 MOB(Management by Objectives)는 경영 컨설팅에서 많이 듣게 되는 말이다. 내용은 측정가능하고 목표에 효과적인 업무활동을 측정해서 목표달성과 성과를 도출하도록 관리하는 것이다. 


 "목표는 사업을 경영한다는 것이 구체적으로 무엇을 의미하는지를 결정한다. 목표는 사업활동이 겨냥해야 할 결과가 무엇인지, 그리고 그런 목표를 효과적으로 달성하기 위해서 해야 할 필요가 무엇인지를 구체적으로 표현한다"


 19050년대에 그가 언급한 내용이 지금의 경영 컨설팅의 최신 기법중의 하나다. 나는 공자의 소년 15세 지우학부터 시작하는 말을 돌아보면 그 체계가 다르지 않다고 생각한다. 일맥상통한다. 그 목표를 위해서 경영자가 해야할 것이라는 것은 최근 듣고 있는 PMP의 work process & management tool과 또 통하는 부분이 있다. 이런 7장의 MBO개념과 더불어 마음에 담는 구절은 "기업은 사람들의 공동체다. 따라서 기업의 성과는 사람들의 성과다"라는 말이다. 


 그럼 목표를 설정한다는 것은 무엇을 측정할지를 결정하고, 그 측정할 기준을 결정하는 것이다. 당장 해외사업부의 입장에서 매출액, 공헌이익, 고객별/제품별 분석등 측정가능한 부분을 통하여 자료의 공증력과 내부적으로 합의된 사업평가의 기준을 갖는다. 하지만 이것이 각 해외사업 구성원들의 노력, 역량의 결과라는 것이다. 숫자는 목표에 대한 결과다. 목표는 또 지속적으로 변화한다. 숫자는 영업팀원의 결과이지 목표가 아닌 것이기도 하다. 선후를 생각해보고 과정을 보면 그렇다. 그래서 사람을 숫자로 평가해도 숫자만으로 평가해서는 절대 안된다.


 혁신과 관련하여서는 좀더 구체적으로 정리하는 계기가 되었다. 혁신이라고 하면 구체성이 없다. 무엇인가 좋아진다는 것인데, 가죽을 벗겨 새살이 돋는다는 의미처럼 과거에서 변화를 한다는 의미도 갖고 있다. 드러커는 사업에서는 제품과 서비스의 혁신과 그것을 공급하느데 필요한 여러 가지 기술과 필요한 활동을 혁신하는 것으로 구분했다. 내가 제조업에 있기 때문에 기술적인 제품의 혁신과 그 기술적인 제품을 만들어 내기 위해서 과거와 다른 프로세스 개선, 효율성 개선등의 활동이 간략한 문장으로 정리되었다.  나는 이런 거창한 일보다도 내가 오늘 동료에게 말했듯 나를 잘 돌아보고 왜라는 질문을 하는 것이 또 본질적으로 같은 접근법이라고 생각한다.


 생산성과 공헌가치의 내용에서 경영자는 생산성으로 경영자의 능력을 실질적으로 판단한다고 말했다. 경제, 경영 분야에서 생산성은 필수 항목이다. 그것이 생존의 가능성을 결정한다. 이 말은 스스로 잘 이해하고 있다. 그보다 당연한 또 하나의 문구는 "한 기업을 다른 기업과 차별화하는 것은 기업의 모든 계층에 근무하는 경영관리자들의 능력에 달려있다"는 말이다. 그래서 임직원의 생산성을 측정하는 것이 유일한 방법이다. 깊이 있게 인간의 경영활동을 관찰하고 분석했다고 생각한다. 


  재미있는 것은 수익성에 대한 글이다. 경제학은 최소의 투입을 통해서 최대한 만족을 지향하다, 급격한 성장과 더불어 최대의 투입으로 극대의 만족이란 도박으로 변질되던 시대를 거쳐왔다고 생각한다. 최근의 부와 분배에 대한 구고적인 한계에 대한 혁신과 도전이 벌어지는 시대이기에 70년전 학자의 생각은 더 궁금했다. 


 기업성과를 최종적으로 판단하는 기준, 불확실을 보상하기 위한 위험 프레미엄(Risk Premium)은 간단한 회계, 재무를 학창시절 배운 것만으로도 쉽게 이해할 수 있다. 이익은 혁신과 확장에 필요한 미래의 자본을 확실히 공급하기 위한 정도로 이야기 한 부분이다. 이 말들을 곱씹어 보면 오늘만 먹고 죽자라는 것이 아니라 지속가능한 업을 경영이란 관점에서 얼마나 긴 시간의 흐름을 갖고 통찰했는가를 생각해 본다. 수익이 나도 기업이 운영되지 못하거나 도산하는 예는 많다. 이런 질적인 부분과 목표를 통해서 기업의 業에 대한 분야가 결정되기 때문이다. 그래서인지 수익과 관련하여 무엇을 측정한 것인가가 아니라 무엇을 측정기준으로 삼을 것인가가 중요하다는 말은 그의 생각의 치밀함을 돋보이게 한다.

 

챕터의 마지막에 남은 "무능한 경영자와 유능한 경영자를 구분하는 기준으로써, 목표들 사이에 균형을 유지시키는 능력만큼 확연한 것도 별도 없다"는 뼈아프고 간단한 문구가 눈에 들어온다. 이 문구를 통해서 기업경영을 직접하지는 않지만 기업경영활동에 참여하는 직장인들은 거리감과 남의 문제를 이야기하기 쉽다. 그러나 삶을 안정적으로 지속적으로 운영하는 것도 같은 일이다. 내가 드러커가 종종 경영학의 공자라는 생각이 드는 이유다.


 미래를 위한 의사결정에 대한 8번째 챕터는 7장의 목표관리와 이어진다. "목표는 내일 필요한 결과를 얻기 위해서 오늘 취해야 할 행동을 결정하는데 도움을 준다"라는 구절로 시작한다. 목표의 필요성에 대한 말이고 귀에 딱지가 앉을 만큼 많이 듣는 익숙한 말이다. 내가 느끼는 점은 너무 간단하고 당연한 말이 갖는 위력한, 항상 그렇게 생각하고 행동하기 쉽지 않다는 것이다. 그런 평범한의 누적이 위대함을 만들기 때문이다. 세상엔 아무도 못하는 것을 이루는 소수에 열광하지만, 누구나 할 수 있는 것으로 위대함을 도달하는 법도 있기 때문이다. 그래서 드러커는 초지일관하게 "오늘의 경영자는 내일의 경영자를 체계적으로 양성해야 한다"고 주장한다. 또한 "체계적인 경영자 개발은 우선 오늘 내려진 의사결정을 실천하기 위해서 필요한다"라는 말을 덧붙였다.


 우리가 조직에서 누군가를 리딩하지 않고, 경쟁자에게 훼방을 하고, 타인에게 도움을 주지 않는 활동. 도덕적으로 비난하지 않지만 방관하는 것들이 미래를 위한 의사결정의 입장에서는 아주 나쁜 활동인 셈이다. 세상이란 조직이 굴러가는 관점도 지속성을 본다면 나는 크게 다르지 않다고 생각한다. 


 생산의 원리에서 "생산은 논리를 작업에 적용시키는 것이다" 말이 새롭다. 나도 매일 이와 관련된 이야기를 하고 주장을 한다. 그런 활동과 지식의 습득이 결국 이렇게 요약된다니 조금 허무하기도 한다. 한 가지를 이 챕터에서 크게 배운것은 대량생산에 대한 정의다. 나도 드러커가 말하듯 규모의 경제를 달성하기 위한 단위당 생산성 극대화, 일명 한 제품을 많이 만든다고 생각해왔다. 이를 위해서 표준화, Modular designed architecture & manufacturing에 대한 설계 개념과 운영 능력이 중요하다고 생각했다. 


 "대량생산은 동리한 또는 표준화된 부품을 사용하여, 수량이 많든 적든간에 다양한 제품을 조립하는 방식이다"라고 말하는 그의 의견을 보면 사람의 능력에 제한을 두지 않고 생각한다고 생각한다. 물론 가능한 범위이기도 하다. 이를 구현하기가 보통 어려운 일이 아니다. 내가 생각하던 부분은 기본이고 이 기본에 차별화나 특화도 차질없이 하라는 말이다. 다시 이를 위해서 경영자에 대한 전술한 내용들이 촘촘하여 연동된다.


 문득 책을 몇 챕터보고나니, 내가 새로운 4차 산업의 시대를 살아가는 것인지, 하늘나라에 가신 드러커의 개념을 4차 산업혁명이란 이름으로 구현하고 경영하려는 시대에 살아가는 구분이 되지 않는다. 조금 힘든 시대를 살아가는 듯 느끼기도 하지만 그런 시대에 드러커를 접할 수 있는 시대라는 것은 한 편으로 참 좋은 행운이라고 생각하게 된다.


#피터드러커 #Drucker #The_practice_of_management #경영의실제

영업사원 평가

2018.07.15 16:36 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 특정한 기점으로 기업은 평가를 한다. 좋은 평가 결과를 위해 기업은 교육을 하고, 개인도 역량개발에 힘쓴다. 무엇을 평가하고 무엇을 공부하는지 머리만 아프다. 인생에 정답이 없듯, 모든 것은 자신을 돌아보고 선택해야 한다. 그것은 자신이 잘 하는 것과 조화를 이뤄야 함으로 획일적으로 말할 수 없다. 내 마음을 잘 들여다보는 사람이 현명한 것은 이런 이유라고 생각한다. 영화에서도 한 팀으로 일한다는 것은 각자 다른 역량을 조화롭게 사용해서 목표를 달성하는 것나 통쾌하게 악의 무리를 소탕하는 것이다. 그것이 성취감이다. 


 공자의 화이부동(和而不同)이란 타인에게 바래서 해결되는 일이 아니라 타인과 나를 보는 안목을 바탕으로 내 장점을 펼쳐내는 마음가짐과 태도에 관한 일이다. 그렇기에 리더라고 할 수 있는 군자의 태도에 부합한다. 하지만 우리 같은 평범한 사람들은 동이불화(同而不和)의 상황에서 항상 고민한다. 그러다 보면 누구는 아부를 잘 해서, 누구는 운이 좋아서, 잰 왜 그래? 와 같은 다양한 평가와 온갖 불만이 난무한다. 그래서 평가는 공정해야 한다. 


 그렇지만 개인에 대한 개인의 평가는 감성적이고 감정적인 부분이 존재한다. 비록 기업의 평가는 복수평가를 통해서 조금이라도 필터링해서 보강할 뿐 자유롭지 못하다. 항상 시끄럽고, 광팔기 좋아하고, 말 잘하는 영업사원들은 어떻게 평가해야 할까? 여기도 정답은 없다. 단 조직의 리더로 키워야 하는 영업에게 좀 더 중점을 두워야 할 부분은 있다고 생각한다. 변하지 않는 평가 기준과 상황에 맞게 변화하는 비중이 7:3 정도로 배치되어야 한다. 너무 큰 기준의 변화와 잦은 변동은 기준이 없는 것과 같다. 


1) 성품 (Personality)

 어느 곳이나 중요하겠지만 사람의 됨됨이는 영업에게 가장 중요하다. 고객의 칭찬보다 불만, 요구사항을 항상 귀에 달고 다니는 영업에게 타인을 포용하고, 베풀고, 사사롭지 않고 공정한 말과 태도는 사업이 굴러가는 핵심인 신뢰에 부합하기 때문이다. 이것은 한 번에 좋아지지 않는다. 이익으로 그런 척하게 하는 일시적인 것이 아니라 지속적으로 자기를 가꾸는 행동이다. 이 자체로 주변에 사람이 모이고 따르는 매력이 된다. 이것을 평가하기는 더욱 어렵다. 하지만 평가항목에는 반드시 있어야 한다. 과거 보부상들의 엄격한 규칙이란 그 시스템을 유지하고 시장과 교류하는 매우 중대한 원칙이기 때문이다. 상인들을 엄격하게 관리하는 이유는 그들이 그런 유혹에 노출되는 환경에도 이유가 있다. 그런 이유도 직종 중 유일하게 道를 붙이는 분야가 여기다. (商道)


2) Knowledge (지식)

 학습은 배우고 익히는 것이다. 그것은 듣고, 본 것을 모방하듯 따라 해서 내가 사용할 수 있게 되는 것이다. 그 과정에서 우리는 지식을 축적하게 된다. 축적된 지식이 넉넉해지면 듣는 것만으로도 타인의 실력의 근본을 파악할 수 있다. 그렇다고 내가 그것을 할 수 있다는 말은 아니다. 이런 일이관지의 수준이 전문가의 수준이다. 그래서 많은 사람들이 이를 입증하기 위해서 자격증을 따려고 하는 것이다.  그렇다고 자격증이 실력을 보증하지 않는다. 장보고를 주제로 해외에서 물류 관련 박사학위를 받은 사람이 최신 물류를 잘 알 턱이 없는 것과 같다. 지식은 내가 사용해서 현실에서 움직이는 살아 있는 것이어야 하고, 그것을 위해서 축적하는 것이다. 이것 또한 개별적으로 평가하기 어렵다. 하지만 이는 분명 그의 업무 성과, 대외 커뮤니케이션,  리더십, 평판에 남아있다. 문제가 있을 때 찾는 사람, 그 사람이 그 분야에 대한 지식이 있는 사람이다.


3) 리더십 (leadership)

 조직 분야 중 사람을 가장 많이 평가하는 부서는 인사부서이지만, 사람을 가장 많이 만나서 경험을 축적하는 부서는 영업부서다. 그래서 이들은 상대하기가 쉽지 않다. 쉽지 않은 이유는 두뇌가 좋다기보다는 경기규칙을 바꾸면 이야기할 줄 알기 때문이다. 협상이란 타협점을 위해서 끊임없이 rule을 조정하는 일이다. 위에서 언급한 성품과 지식이 상황과 무관하게 가장 투입자원 대비 효과적인 조건으로 이끌어 오는 자원이다. 일반적인 대인관계에서 성품과 지식은 사람을 모이게 하는 이유지 그것이 어떤 목적과 방향성을 갖고 사람이란 자원을 투입하게 하는 것은 아니다. 그 과정에서 리더로서 어떤 미래상(비전)을 제시하고, 그들에게 돌아갈 혜택과 위험을 공정하게 설명하고, 함께 할 때의 안전과 역할을 설명해야 한다. 그렇지 않다면 조직은 움직이지 않는다. 유리병에 들어 있는 모래처럼 형태만 존재할 뿐이다.


 내가 성품, 지식, 리더십을 강조하는 이유는 이런 소양을 갖은 사람을 영업이란 조직의 리더로 키워야 하기 때문이다. 이런 조짐이 없는 사람은 아무리 실적이 좋아도 조직의 수장으로 앉혀서는 안 된다. 그릇은 그릇의 크기만큼 담을 수 있다. 좋은 선수가 좋은 감독이 되는 경우가 드물다는 것은 다른 이유가 아니라. 못하는 사람은 무엇을 해야 잘 되는지를 공부해온 사람이고, 잘하는 사람은 못하는 이유를 이해하고 배려하지 못할 가능성이 높기 때문이다.


 4) Communication (커뮤니케이션)

 말을 잘 한다는 것은 무엇인가? 재미있는 이야기를 몇 시간씩 이야기하는 개그맨이 말을 잘 하는 것인가? 우리 명문이라고 말하는 것은 때, 장소, 지위, 상황에 맞는 이야기를 적절하게 하는 것이고, 이를 통해서 명확하게 그 상황에서 해야 할 것을 추동하거나 요점을 파악해서 문제를 해결하는 수단이다. 이는 종합 활동이다. 오래 떠드는 것이 중요한 것이 아니라 이성적인 상황, 원인, 대책으로 이어지는 분석과 의사결정을 위한 일이다. 다만 조직 내에서는 함께 하는 사람들에 대한 emtional intelligence를 고려해야 한다. 


 회식을 하더라도 자신이 먹고 싶은 것만 이야기하고 타인을 배려하지 않는 다면 회식이 잘 될 리 없다. 또 자신의 이기심을 위해서 타인의 양보만을 위한 커뮤니케이션을 한다면 분명 충돌을 야기할 수밖에 없다. 이 문구를 보고 이야기 하지만 염치를 유지하는 일은 쉬운 일은 아니다. 누구도 자유롭지 못하다는 것이다. 그럴 리가 없다고 생각하지만 그런 일을 자주 접하게 되는 것이 인간세상이다. 그래서 사람들이 모이면 모인 목적을 잘 이해해야 한다. 그것이 행동 양식, 마음가짐을 보이지 않게 통제하는 기준이 되기 때문이다. 이를 위해서 우리는 서로 잘 이해하고, 배려해서 하고자 하는 방향으로 가고 있는가를 점검하는 것이다. 

 

 말이 없다고 생각이 없는 것은 아니다. 침묵은 금이지만 상황에 맞아야 한다. 잘못하면 침묵은 의사결정장애, 묵시적 동의로 간주되기 때문이다. 


 5) 실적 (Performance)

 모든 영업사원은 실적에 전전긍긍한다. 실적에 죽고, 실적에 운다. 심지어 영업사원들이 제일 싫어하는 게임 중 하나가 3-6-9 게임이다. 분기 마감을 상징하는 숫자를 좋아할 일이 없다. 그리고 이 실적평가의 결과가 고과, 인센티브, 연봉협상에 중요한 영향을 미친다. 그래서 다들 예민하다.


 나는 이런 평가 시스템을 인정해야만 하지만, 인간의 평가 시스템이 얼마나 근시안적인가라는 생각도 갖고 있다. 1~4가 안 되는 사람은 상황에 따라서 실적 평가를 지지하거나, 실적평가의 허울을 폄훼한다. 우선 이런 사람들이 실력이 없는 사람들이다. 실적이란 성품, 지식, 리더십, 커뮤니케이션이 영업환경에서 복합적으로 만들어 낸 결과일 뿐이다. 


 고객이 잘 해서 실적이 올랐는지, 자신이 열심히 해서 실적이 올랐는지는 구분하는가? 처음 고객 배정을 잘 받아서 실적이 높은 것인지, 자신이 사업과 고객을 개척해서 실적을 만든 것인지 실적 자체에는 내용이 들어있지 않다. 문제는 실력 없는 자들이 이런 상황을 고려할 때 자신의 이익을 위해서 비열하게 여러 가지 이유를 말한다는 것이다. 그래서 영업 사원의 인사평가에서 반드시 부서장의 공정한 질적 평가가 반영되어야 한다. 그래야 흙탕물을 만드는 미꾸라지를 미리 확인할 수 있기 때문이다. 


 나도 계량화가 주는 힘 때문에 실적을 반영할 수밖에 없다. 팀원은 100%, 직책 보직자는 파트, 팀 전체 실적을 70%, 직급자 실적은 30%만 반영한다. 이런 기준을 통해서 자연스럽게 직책 보직자가 자신이 결재를 하는 것이 권한이 아니라 타인을 보호하고, 헌신하는 의무와 과정이라는 것을 이해시키려고 한다. 실적은 70~80%밖에 반영하지 않는다. 나머지 20~30%는 직급과 직책이 올라가면서 갖추어야 하는 소양, 평판, 대내외 평판과 커뮤니케이션을 바라볼 수밖에 없다.  


 실적보다는 다른 비중을 높이고 싶지만 평가틀이 마땅한 것이 없다. 그보다는 인간은 우리가 예측하고 가설을 내리듯 움직이지 않기 때문이다. 그래도 이렇게 반영하려는 이유는 무능력한 자에게 권한을 주어서 많은 위/아래의 많은 사람들에게 어려움을 베풀어서는 안 된다는 것이다. 동시에 상인이 사기꾼이 되는 일은 순식간이다. 잠시 마음에서 신의가 사라질 때가 그 때다. 그리고 큰 문제는 항상 믿는 사람에게서 발생한다. 믿지 않으면 아무런 일이 생기지 않는다. 하지만 믿음을 서로 만들어가는 조직이기에 이를 보완할 시스템이 조직에는 항상 필요하다. 실적이란 숫자만으로 발생하는 금전적인 기준은 내가 하지 않아도 잘 실행하기 때문이다.  


#인사평가 #해외영업 #영업


Partnership - 사람이 만든다

2018.07.11 23:04 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 잠시 책상 구석에 두었던 피터 드러커의 책을 조금씩 읽어 나가고 있다. 어제 경영도 사람이 한다는 구절이 인상적이었다. 오늘 미팅을 하러 가며 다시 이 구절이 생각나던 하루다.


 오랜 기간 함께 무엇을 하면 이성적인 판단만으로 무엇을 하는 것이 항상 올바른 것은 아니다. 정이 든다는 것은 친구, 남녀의 인간적인 관계뿐만 아니라 사업의 관계에서도 영향을 준다. 그것은 때론 어려움이고, 때론 즐거움이며, 그 당사자들에게 어떤 의미를 갖는다. 왜냐하면 사람의 역사이기 때문이다.


 오늘은 오래된 파트너와 하루 종일 이야기를 했다. 기계적인 분석과 분석에 따른 판단은 쉽다. 그 결과를 내가 하는 것이 아니라 파트너를 통해서 이루는 과정은 다른 일이다. 파트너도 할 수 있는 것이 있고, 하기 싫은 것이 있고, 할 수 없는 것이 있다. 우리도 마찬가지다. 


 사람의 관계처럼 모두 내가 할 수 없는 것을 타인에게 기대한다. 그 기대를 실현하기 위해서 우리는 설득, 불만족스러운 합의, 강요, 위협, 블러핑, 조건 제시, 굴복 등 인간이 할 수 있는 다양한 방법을 취한다. 회의를 한다는 것은, 내가 할 수 없는 일이 벌어질 때다. 


  파트너로 서로를 인정한다는 것은, 그 밑에 서로에 대한 신뢰와 잔잔하지만 끊이지 않는 애정이 있다는 것이다. 숫자들의 분석에 대한 답변은 예상된 기대만큼 건조한 메아리로 돌아온다. 연애할 때 삐뚤어진 연인의 대구만큼 무미건조하다. 마음을 터 놓고 상황에 조금씩 변화를 주자, 파트너도 준비해왔던 상자를 하나씩 열어가며 자신의 어려움과 해야 할 역할을 함께 이야기한다. 


 합의점을 찾았다. 마무리하고 무엇보다 즐거운 것은 결국 우리가 분석한 것과 기대하던 것이 결과적으로 일치한다는 것이다. 7~8개월 이야기하고 논의한 내용이 결국 잔잔한 consensus를 이루어 왔다고 볼 수 있다. 이렇게 서로에 대한 목표가 일치해가는 과정은 여러모로 큰 의미가 있다. 이런 동기화된 목표를 위해서 서로의 다양한 방법과 장기를 함께 펼쳐갈 수 있기 때문이다. 그럼에도 또 어려움도 있다.


 이런 회의를 거치면, 이솝우화의 햇님과 바람 이야기가 생각나다. 바람은 잠시 상대방을 위축시키지만, 결코 속내를 열어내지 못한다. 햇님은 약해 보인다. 꼭 무엇을 얻지 못한다는 강박관념이 사람을 초조하게 한다. 이럴 때 잠시 물러서서 다시 상황을 조망하고 진입해야 한다. 마중물을 붓고, 우물의 펌프가 동작하도록 하듯이 베풀어 받는 것을 배우는 것은 중요하다. 먼저 주는 것이 너무 인색하면 주변에 사람이 따르지 않는다. 그렇다고 주머니를 다 털어서 누굴 돕는 것이 사업에서 바람직한 방향이라고 말하기 어렵다.


 자료 분석에 기초한 의사결정이란 이성적 판단과 인간적인 상황과 여건의 균형이 동반되어야 한다. 아무리 좋은 결정에도 서로 할 의사가 없다면 의미가 없기 때문이다. 또한 사업은 적십자 협회나 유니세프처럼 누군에 대한 무조건 적인 헌신을 의미하지는 않다. 하지만 마음은 그렇게 쓸 수도 있는 일이다. 햇님은 끊임없이 온기와 빛을 내뿜어 만물이 성장하도록 한다. 이런 강력한 태양의 위력은 실력이라고 할 수 있다. 


 지식에 기반한 실력은 누구나 얻을 수 있다. 노력의 여부에 달린 일이다. Emotional Intelligence는 조금 다르다. 사람마다 다른 특성에 맞게 스스로 키워나가야 한다. 이 두 가지의 조합이 세상에 엄청난 다양성을 만든다. 그 다양성이 시장의 필요를 다시 만들어 낸다. 기업과 파트너는 이런 실력과 다양성이 변화무쌍한 시장의 대응력을 만들어 낼 수 있다. 그 사이에 서로에 대한 신뢰, 존중이 또 중요하다. 오늘은 많은 것을 또 배운 하루가 된다. 애물단지 같지만 파트너는 소중하다. 그것이 협력이다. 아마 그도 그런 생각을 하지 않을까 생각한다.


#Partnership #사람 #해외영업

 

고객관리(X) vs 사업관리 (O)

2018.07.09 00:12 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 고객 관리라는 표현을 한다. 고객의 요구사항을 잘 듣고 대응하라는 의미로 나도 종종 사용했지만 돌아보면 바른 표현이 아니다. 판매라는 입장에서는 서비스와 제품을 구매하는 측에서 주도권을 쥐고 공급사를 관리를 한다.  판매의 입장이다.


 조삼모사 같아도 해외영업, 영업의 입장에서는 다른다. 우리는 업을 번창하게 하는 것이 직업이다. 즉 사업을 번창하도록 사업관리를 한다. 그 관리는 최종 고객에게 제공하는 파트너사 또는 고객사와 함께 공동이 목표를 수립해서 합의하고 공동으로 대응하는 것이다. 그 관리의 목적은 최종 사용자가 나와 파트너를 통해서 제공되는 제품과 서비스를 통해서 자신의 문제(욕망, 필요)를 해결하는 것이다.  


 이 관점에서 매출과 수익은 목표과 아니라 사업관리의 결과다. 사업관리를 위해서 연구개발, 원가관리, SCM 관리, 품질관리를 한다. 그 사업의 결과인 재무적, 회계적 결과를 처리하는 것이고, 그 재무적인 결과를 개선하기 위해서 다시 사업관리의 관점에서 업무를 돌아보는 관점으로 돌아와야 한다.


  이런 단순한 과정을 구체적으로 말하고 실행하기까지 너무 많은 시간을 사용한 것 같다. 


 The expression of Customer management is very wrong. We can monitor & control the business itself. The result of business management would be the profit and finanical result. The management of R&D, cost, SCM and Quality is purposed for effectiveness & efficiency of business management. So the company should educate the who we are to the in-house people first with vision. After then we can go outbound to work with partners & market.  I have spent too much time to summarize in short.


#사업관리 #khori #내생각

앤트맨과 와스프 (Antman and Wasp)

2018.07.08 23:38 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

 어제 후배와 마블영화를 봤다. 스크립트가 올라갈 때까지 항상 봐줘야하는 마지막 scene을 보고 극장에 허탈한 웃음이 퍼졌다. 첫음 이 영화를 볼 때가 출장 중 비행기 안이다. 꽤 오래된 느낌적 느낌이 있다.


 앤트맨을 볼 때 마다 나는 드래곤 볼 작가의 신박한 상상력이 결코 마블에 뒤지지 않는다고 생각한다. 드래곤 첫 편부터 나오는 부르마는 아빠가 만들어준 포이포이 캡슐을 들고 다닌다. 동짜몽(도라에몽)의 주머니에서 온갖 것들이 나오듯 이 포이포이 캡슐은 사물을 조그만 캡슐에서 펼쳤다 담았다 한다. 물리학적인 질량 보존의 법칙과 같은 하찮은 규칙이 만화와 상상의 세계에서는 무용지물이지만.. 만약 그런 법칙이 존재한다면 마블의 영화는 완전 코메디가 될 것이다. 가공할 능력자 닥터스트레인저가 손을 돌리며 시공간을 여는 모습을 배경없이 상상하면 우스꽝스럽기 그지 없기도 하다. 따라해보면 안다. 그러니 따지지 말아야 한다. 단지 사람들의 바램이 상상력이란 이름으로 visualized될 뿐이다. 


 연구소를 구루마처럼 끌고 다니는 것이 가장 신선했다. Quantum의 세계는 저장장치만큼이나 관심이 없다. 애뜻한 사람의 힘으로 양자의 세계를 꿰뚫고 먹지도 입지도 않고 신선처럼 살아서 신비한 능력까지 장착한 엄마를 찾는 과정은 인간이 살아가는데 소중한 것이 사랑이라는 흔한 이야기다. 흔하기 때문에 소중한 줄 모르는 것이기도 하지만....


 정작 허망한 것은 인피니티의 마지막 장면처럼 앤트맨을 양자의 세계에 두고 모두 소멸한 것이다. 이 말은 앤트맨이 마블 씨리즈의 쯔기다시가 아니라 영원한 쯔기다시 역할을 확실하게 보존처리한 것이다. 혹시 이 아이도 엄마처럼 먹지고 죽지도 않고(늙기는 하던데) 신박한 능력을 갖고 돌아와서 이쁜 피넛의 파트너가 다시 되는 것은 아닐까? 혹시 그 피넛이 캡틴마블은 아니겠지..여튼 MARVELL은 계속 판을 키우고 있다.


 그러고 보니 망하기 일보직전의 보안회사도 영화에 큰 몫을 한 셈이군요. 그보다 미션 임파서블기대된다.

 

민황 - 화자의 바람

2018.07.08 23:13 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 세상에 성공한 혁명은 없다. 그러나 세상에 혁명이 멈춰선 일도 없다고 생각한다. 희망과 행복으로 지향하는 묵자의 겸애보다도 도덕경의 말씀처럼 세상은 공을 채우는 방향으로 움직이며 허상과 실상을 마주하기 때문이다. 실상과 허상의 경계에 빛이 있다는 책의 구절이 인상적이다. 하지만 보이는데로 보고 살아가며, 그 보이지 않는 허상의 실체를 찾기 위해서 삶은 꾸준히 움직인다. 그 사이에 도가 있지 않을까? 공자의 말씀이 도덕경에 반한다고 생각하지만 보완한다고 생각하면 보다 조화롭지 않을까 하는 생각이 더 더해진다.


 정여립, 기축옥사의 이야기가 배경이 된다. 풍이라는 걸인이 반상의 차별이 있는 시대에 대동이라는 민초들의 희망을 안고 시대를 살아가는 이야기다. 역사에서도 논란이 있듯, 소설은 그러한 배경을 잘 담았다. 하지만 역사적 배경이 안고 있는 이야기의 줄거리는 그리 중요한 것이 아니라고 생각한다. 


 소설의 틀을 갖고 있지만, 작가가 갖고 있는 세상의 변화와 혁명을 바라보면 솟아나는 자신의 생각을 끊임없는 이야기하고 있다. 아마도 작년 이 맘때에 벌어진 일련의 사건을 바라보는 이 땅의 민초로써, 마음속의 이야기를 담았다고 생각한다. 이것이 과도한 한자와 더불어 하고자 하는 말을 이해하는데 더딘 이유가 되었다.


 아쉬움이라면 민초의 고달픈 이야기를 배경으로 하지만, 이런 과도한 한자와 저금은 거리감있는 표현이 민초의 말과 글이 아니라는 것이다. 차라리 간결한 표현으로 자신의 생각을 전했다면 더 쉽게 다가왔다고 생각한다. 


 현재 민초의 생각들은 점진적으로 변화하고 있다. 관동별곡의 정철이 아니라 엄청나게 무고한 사람을 살해한 정치인의 모습으로 비춘 것도 현실을 풍자한 것이다. 교육이라는 혜택과 편견이란 이중성을 이해해야 한다. 우리가 교육을 통해서 어떤 틀과 상에 갇히지 않고 깨어있기 위해서는 그것이 우리의 삶을 살아가는데 수단이라는 점과 수단은 바뀔 수 있다는 것을 이해해야 한다. 그런 점에서 세상의 모든 사람이 존재하는 한 혁명은 끝날리 없다. 표리부동한 인간이기에 끝임없이 실상과 허상을 고대하고 그 경계의 빛을 갈망하는 불나방같은 인간이 존재하는 한 그럴것이다.


 인간의 존재를 인정한다면 또한 인간의 다양한 본성과 특성을 있는 그대로 받아들이는 것이 좋다는 생각을 한다. 그것이 어려운 일이다. 왜냐하면 표리부동하니 말이다...옳아도 기분이 나쁜면 내 머리와 마음이 동요하지 않는가?

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업무 매뉴얼

2018.07.07 23:17 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

내가 하는 방식이 대충 이런 것 같다. 물론 항상 잘 되는 것은 아니지만...

일을 너무 저질렀어

2018.06.30 20:59 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 6월 한달이 상반기 마감부터 바람잘 날이 없다. 세상에 사건사고가 없었던 날이 하루도 없으니 당연하지만 이 번달은 바쁘고 효과가 없다. 상당히 큰 프로젝트는 일명 나가리가 됐다. 읽던 "경영의 실제"는 진도가 함흥차사고, 그 와중에 얻은 "민황"이란 책은 가다서다를 반복하고 있다. 그러고 보니 주말에 보던 "대망" DVD는 큰 꿈이 아니라 大亡의 처지에 다다르고 있는 셈이다. 분수에 맞지 않게 일을 벌리다보니 정리가 힘들다. 이거 외에도 친구 녀석의 권유와 꾐에 빠져서 PMP(Project Mangement Professional) 수업까지 주말마다 듣고 있다. 생각해 보니 7월에는 PMP cyber 수업도 있다.


 이렇게 저지른 일이 많을 때엔 어쩔  없다. 일을 쪼개서 하나씩 처리하는 것이 상책이다. 먼저 가다서다를 완료하고, 함흥차사를 다시 보내야겠다. 출장으로 다시 들어야 하는 PMP수업과 PMP cyber강의를 먼저 해결해야겠다.  이후 여름은 DVD를 돌리며 보내야겠다.

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Xiaomi를 사용하고, 한국 전자산업의 반성을 기대해본다.

2018.06.25 20:06 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

 나도 전자업종에 종사하며, 중국 제품들의 급격한 성장을 체험하고 있다. 2000년 중반 이후부터 한국 가격을 정상 가격으로 볼 때, 되지도 않는 불량품 수준의 제품이 우리 발목 수준의 가격으로 시작된 기억이 있다. 그리고 10년이 지나서 중국은 생산기반의 강력한 성장을 이끌고 있다. 대국굴기, 스마트 제조 2025라는 국가정책을 읽어 보면 중국이란 국가가 얼마나 체계적으로 세상의 변화를 이해하고, 자신들의 장점을 더 했는지 돌아본다.


 아직도 중국이 산자이라고 부르는 짝퉁, 모조품의 국가라고 폄하한다면 작은 것으로부터 배우고 깨닫는 見小曰明이 무엇을 의미하는지 잘 이해하지 못하는 것이다. 한국의 산업도 80년대에 중국과 같이 모조품과 짝퉁으로 시작했다. 그때 우리가 일본과 서구 선진산업의 모방을 통해서 성장했는데 중국이 한국과 선진기업을 모방하는 것을 탓하는 것은 정말 우스운 일이다. 


 세상에 넘치는 것이 아이디어다. 아이디어를 잘 훔쳐 실행하는 것은 잘못된 일이 아니다. 책의 제목처럼 "steal like artist"는 적극 권장해야 할 일이다. 처음엔 대륙의 실수라 부르는 파워뱅크를 사보고, Mi-band 1은 선물 받고, 다시 Mi-Band 2를 선물 받았다. 원래 샤오미 스마트 워치를 사려다 영문 버전이 없어서 이것저것 실험삼아 사봤다. 


 색에도 온도가 있다. 모니터를 사면 색온도를 설정할 수 있다. 보통 6500도 정도에 맞추면 노리끼리한 느낌이 들고, 더 높게 7천 도 이상에 맞추면 푸른빛이 띈다. 아마도 사람의 홍채 색상이 다르고, 사는 곳마다 햇빛량이 다르다 보니 익숙한 환경에 따라 쓰게 만든 것이 아닐까 한다. 99 RMB에 산 안경은 파란색이 피로도가 높아서 이를 제거한다고 하는데 써보니 꽤 괜찮다. 모니터를 보통 푸른빛에 놓고 오래 사용하는 나에겐 괜찮은 편이다. 초등학교 때 안경을 쓰다가 포기하고 살다 나이 먹어 처음 써보는 안경이 어색하다. 모니터의 시력보호 필름 대용이라고 볼 수 있지만, 가볍고 포장이 꽤 괜찮다. 안경 가격이 18000원에 달할 것 같지 않지만 가죽 비슷한 파우치가 패션이란 부분까지 많이 신경 쓴 것 같다.


 블루투스 스피커는 이것저것을 많이 써봤다. 국내 제품, 작은 중국 제품, SK Nugu 등등 손을 거쳐간 제품이 많다. Xiaomi 첫 블루투스 스피커는 첫 번째 버전을 들었는데 음량이 꽤 크고, 가격 대비 나쁘지 않았던 것으로 기억한다. 국내 제품은 디자인을 독특하게 신경 썼지만, 케이블을 연결하는 부분이 충전 중에는 닫을 수가 없었다. Xiaomi제품을 볼 때마다 느끼는 한 가지 특징은 미니멀리즘 디자인이다. Simple=Easy라는 개념을 얼마나 잘 적용할 수 있는가는 명품과 저가형 구분한다. Xiaomi는 저가형이라 부르기에는 알루미늄 바디와 반짝이게 가공한 라인이 꽤 고급스럽다. Simple 하지만 명품이라고 부르기엔 그렇다. 하지만 동일 가격대 (약 24000원)을 생각하면 이 정도의 품질은 대단히 우수하다. Simple=Easy=Mass Production이란 부분은 고객들의 가성비(Price-Performance Ratio)를 잘 구축했다. 이를 통해서 짝퉁을 넘어 브랜드를 구축한다는 것은 고객과 xiaomi모두에게 득이 되는 전략이라고 생각한다. 사운드는 아주 좋다고 하긴 그렇다. 작은 우퍼 기능과 바디의 울림이 너무 강하다. 음량이 전화기와 동기화돼서 이원화된 볼륨 조절이 불가능한 것은 아쉽다.


  샤오미 멀티탭은 출장을 다니는 사람들에겐 인기가 많다. 중국 Orico제품을 사보면 집에서 사용하기엔 Orico제품이 훨씬 좋다. 출장 중엔 universal plug를 들고 다니고, 각종 USB 형태의 충전기를 들고 가다 보면 이것도 짐이 된다. 그래서 장비를 많이 쓰는 출장 중에 USB 5개, 한국 플러그를 4개 정도 꼽을 수 있는 멀티탭을 들고 간다. 간단한 출장에는 USB 충전이 되는 것을 들고 간다. 이것이 보통 불편한 일이 아니다. 이 제품도 기본 한국, 유럽, 일본, 미국 플러그를 꼽을 수 있지만, 전원 연결하는 부분은 아주 아쉽다. 만약 아이폰 충전기처럼 오른쪽은 중국 플러그를 탈착식으로 만들고, 유럽, 미주, 영국 플러그를 같이 팔았다면 분명 더 대박이 났을 것 같기 때문이다. 애플의 아답터를 보면 이런 점에서 훨씬 우월하다. 


 한국 제품들도 검색해보면 여러 가지 있다. 하지만 디자인을 보면 조악하다. 쉽게 말해서 사용자과 고객들이 무엇을 필요로 하는 지를 정확하게 이해하지 못한 것이다. 수요가 있으니 비슷하게 만들었을 뿐 그 제품에 대한 열정과 혼, 관찰, 분석이 뒤지는 것이다. 그리고 중국 제품이 싸다고 한다면 이는 자신이 그 분야에 종사하지만 전문성이 없는 것이다. 8천 원이라는 가격이 높다고 생각하지 않는다. 국산 제품을 검색해 보면 덕지덕지 개별 스위치를 달아서 전원을 줄이는 노력을 하지만 멀티탭은 소모품이다. 먼지가 앉으면 화재 위험도 있고, 일정기간 사용하면 교체해야 한다. 스위치를 줄이고 고객이 해결했으면 하는 곳에 돈을 사용했으면 한다.

   

 36000원에 전기면도기를 샀다. 무게감도 있다. 박스에 흔들리지 않게 포장해둔 섬세함과 심플함이 있다. 첫 시작은 애플의 박스 디자인 기법을 모방했을 것이라 생각한다. 좋은 품질과 재질로 만들어진 박스는 받는 사람의 기분을 좋게 한다. 그리고 그 안에 포장된 제품이 정말 좋은 제품이거나 가성비가 좋다면 전체적인 브랜드 인지도와 선호도가 좋아진다. 그런 측면에서 한국의 포장 디자인, 기법은 사실 대단히 후지다. 아마도 산업 전체적으로 브랜드보다는 주문자 상표 부착방식(OEM)을 통한 양적 성장에 집중한 것이 한 가지 원인일 것이다.

 

 나도 동일한 문제에 직면하지만 이 부분은 잘 바뀌지 않는 문화가 존재한다. 고객이 요청하면 하고, 정작 자신의 제품에는 떨어지는 포장을 보면 사기의 화식열전의 말이 다시 생각난다. 정말 뛰어난 장사꾼은 소중한 물건은 깊이 숨겨 없는 것처럼 한다는 말이다. 스스로 자신의 것을 소중히 하는 부분이다. 


 이를 통해서 사람의 존엄은 모두 같지만 사업의 격은 다르다는 것이다. 적절한 표현이 아니라고 생각하지만 브랜드를 양반의 영업이라면 OEM은 천민의 영업이다. 아무리 뛰어나도 가치 창출력이 떨어진다. 우리가 족보 있는 집안, 뼈대 있는 집안이라고 한 집안의 가풍과 문화에 대한 높임의 표현처럼 말이다. 한국 전자산업도 보다 많은 분야에서 노블 영업의 기치가 정체성, 브랜드, 품질, 고객에 대한 접근에 있다는 것을 다시 생각해 봤으면 한다.


 마지막으로 이 면도기를 보면서 충전이 USB 방식이다. 내가 사용하는 필립스 면도기보다는 힘이 떨어질 것 같다. 그리고 실제로 그렇다. 하지만 이렇게 저 절전 설계를 해서 구동을 한다는 것도 한 가지 도전이다. 다른 점은 기구적인 마감 수준이다. 아마 국산제품을 이 정도 가격에 산다고 했을 때, 이 정도의 마감 품질을 보증할 수 있을까 의문스럽다. 투박하지만 미니멀리즘을 유지하고, 무게중심을 정밀하게 잘 맞춰서 세워두면 살짝 건드려도 넘어가지 않는다. 


 파우치도 Miix720을 들고 다니기에 편하다. 그러고 보니 있는 파우치가 더 좋은데 괜히 샀는데 8000원 정도라 생각하면 아쉬움은 없다. 


 나는 xiaomi를 선호하지 않는다. 하지만 사서 써보는 이유가 있다. 이를 통해서 전반적으로 중국 제품과 한국 제품의 차이를 이해하려는 것이다. 중국도 xiaomi정도 되면 저가형 제품이라고 보기 어렵다. 그 수준에서 포장, 디자인, 사용자 경험이 반영은 한국이 뒤지고 있다. 반면 한국이 중국보다 철저한 것은 품질관리인데, 제품이 단순해지면 이 격차가 줄어든다. 공정 자동화(한국이 로봇을 제일 많이 사용하는 나라임)를 보면 한국의 설비투자는 낮다고 볼 수 없지만 극과 극이다. 소프트웨어를 보면 아직 높다. 그런데 높다고 말하기 어렵다. 먼저 시작해서 격차를 갖고 있는 것이지, 전반적인 제품에 따른 수준을 보면 한국 제품들의 소프트는 하드웨어 대비 부족하다. 


 현상이 나타나고 인지되면 늦은 것이다. 그것을 준비하는 시간만큼 격차가 준다. 이것을 어떻게 극복할 것인가의 문제가 가장 크다. 현실은 냉정하게 보고 준비해야 한다. 가장 격차가 큰 부분도 어쩌면 소프트웨어다. 내가 困而不學(곤이 불학)이라는 말을 몇 번 세겨보는 이유는 개고생을 하고도 공부하고 배우지 않으면 무너지는 것이라고 생각하기 때문이다.


드래곤 볼을 찾아서

2018.06.13 15:05 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 영어로 이야기를 하면 뭔가 있어 보인다. 이 단어를 검색하면 '열린 혁신", "개방형 혁신"이란 단어로 백과사전에 나온다.  사업이나 사람은 각자의 고유성을 갖추게 되고, 그 고유성을 타인의 고유성과 섞어서 끊임없이 발전한다. 변증법적인 접근은 상당이 효과적인 접근법이지만 문제는 그 과정의 대립이다. 접근하는 자세도 중요하다는 말이다.


 드라마 대망을 보면 토쿠카와와 스승의 공부 모습이 나온다. 한국의 사극에서는 대부분 경전이나 천자문을 읽고, 흐뭇해하거나 졸고 있는 어린 학생을 꾸짖는 장면이 보편적이다. 그런데 이 부분에서 스승은 공자의 말을 따와서 설명하는 것이 아니라 그 말을 질문으로 바꾸어 토쿠가와에서 물어본다. 질문을 통해서 위대한 사상과의 생각과 어린 학생의 생각을 비교하고, 차이점을 찾아서 그 차이점을 설명한다. 


 배움에 대한 이야기이지만 우리가 세상을 살아가며 서로의 차이를 이해하고 난 뒤에야 그 차이를 좁혀갈 방법과 교집합을 만들 범위를 생각할 수 있다. 그래야 무엇을 배우거나 얻거나 하기 이전에 잃는 것이 없다고 생각한다. 그것이 유효한 이유는 모든 개인이 세상에 유일하게 존재하는 고유성과 존엄성만큼 특별하기 때문이다. 그런 사람들이 모여서 만들어낸 기업과 조직도 마찬가지다. 


 얼마 전에 한국기업에서 이런 개방형 협력이 드래곤 볼 모으기만큼 어렵다는 현실의 한 가지 사례를 이야기한 적이 있다. 결핍을 이야기하는 것은 그 방향으로 움직임이 필요하다고 내가 느끼기 때문이다.


 천억이라고 하면 방송에서 회자되는 일상적인 금액이지만, 천억의 사업을 만든다는 것은 어마어마한 일이고, 천억의 수익을 올리는 일은 경천동지 할 노력을 쏟아붓는 일이다. 눈으로 천억을 본 사람이 조폐공사의 인쇄공장이 아니라면 쉬운 일도 아니다. 이런 사업을 하나의 기업 혼자서 할 수 있는 경우는 없다.  인간이 만든 모든 조직은 잘 생각해보지 않아서 그렇지 항상 서로 돕고, 협력함으로 살아간다. 시장에서는 경쟁하는 듯 하지만, 시장에 들어가기 전까지에는 그런 일은 많다. 하지만 시장을 진입하기 위해서 협력하는 것은 쉽지 않다.


 그 가장 큰 이유가 이익 때문이다. 이익을 목표로 보고 협력을 해야 한다면 오래갈 수 없다. 서로 사업권도 획득하지 않고, 가정법에 따라 벌써 이익을 계산해서는 협력의 수준은 야바위에 지나지 않는다. 협력의 목표가 합의라고 한 것은 공동의 목표를 먼저 하고, 이 공헌에 다른 결과인 이익을 공헌의 정도에 맞게 조율하는 것이기 때문이다. 그런데 다들 이익이 급하다.


 얼마 전에 잘 알고 지내오지만 오랫동안 연락을 잘 드리지 못한 동종업종 대표이사님께 전화를 드렸다. 그 기업은 특정 부품을 해외기업에 공급하고, 내가 다니는 기업은 그 해외기업과 완제품 공급건에 대한 협상을 진행 중이기 때문이다. 많은 기업이 중국으로 다가가 실패를 경험하고, 자연스러운 기술이전을 했다. 중국은 스펀지처럼 흡수하고, 정부 주도하에 자신들의 성장을 주도하고 있다. 2010년 초반부터 산업별로 차이가 있지만 미국 기업중심으로 리쇼어링이 발생하고 내가 협의를 하는 것도 큰 관점에서는 이 현상의 연장선상에 있다.


 꽤 오래전부터 미국은 대 중국에 대한 점진적인 제재조치를 준비해왔다. 금년의 대 중국 제재에 대한 실력행사와 협상을 보면 이것은 하루아침의 이익 때문이 아니다. 반 중국의 시장 정서를 끌어내고 그 바탕 위에 정책을 이끌어 냈다. 중국도 나름대로 준비를 하지만 공급자의 서러움과 많은 달러를 갖고도 화폐 헤게모니가 없는 국가, G2라 불리지만 G7 포함되지 않는 한계를 안고 있다. 이런 세상의 변화와 데이터 기반의 산업융합과 자동화를 통한 신 성장을 지향하는 4차 산업의 트렌드가 함께 이합집산을 한다. 최근 내가 종사하는 업종의 중국 기업이 20~40% 정도 하락했다는 여기저기의 소문을 통해서, 제도와 규칙의 중요성이 얼마나 중요한지 새삼 깨닫는다. 아직 한국 기업은 규칙을 만들 수준이 되긴에 역량이 부족하고 산업별로 꼭 해야 하는 부분이다.


 만나서 이야기를 하나 보니 국내 시장에서 업체 간의 경쟁에 대한 이야기를 자연스럽게 하게 된다. 시장의 정책도 각 기업이 판단하는 관점과 역량이다. 내가 비록 해외시장 부서를 관장하지만, 같은 업종의 동업자로서, 또 업계의 선후배로써 국내 시장에 대한 이야기를 경청을 하니, 내가 다니는 기업의 주장만을 하는 것은 옳지 못하다는 생각을 했다. 내가 협력을 구하고 논의하기 위해서 찾아간 상황에서는 객관적인 시각을 바탕으로 장소, 때, 나의 지위에 맞는 말을 해야 한다.  내가 논할 수 있는 범위에서 성심성의를 다해서 답변을 했다. 


 그리고 내가 본격적으로 이야기하고 싶은 분야로 주제가 자연스럽게 넘어갔다. 이 업체도 우리와 같은 제안을 받고, 공동의 시장에 대응을 하시는 중이란다. 현재는 부품과 해외기업의 협력을 통해서 고객을 대응하고 있다. 나에겐 잠재적인 고객이지만, 이 사업기회에 대한 나의 의견을 말했다. 첫째 이 사업이 마주하는 어느 기업이 하는지가 중요한 것이 아니라 반드시 한국기업에서 해야 하고, 이것이 우리가 종사하는 업계에 중요한 일이다. 둘째, 사업의 규모가 큰 경우 기존 사업에 영향이 발생하지 않기 위해서는 설비, 연구개발 인력의 시급한 투자를 선행해야 하는데 이는 모두 부담을 갖는다는 점이며, 이를 개방형 협력을 서로 맞대로 논의해야 할 때라고 말씀드렸다.


 편하게 웃으시면 첫 번째의 일은 업계의 대표들이 해야 하는 일이니 까불지 말라고 한 말씀 하신다. 미움이 담긴 말이 아니다. 일정 부분 맞는 말이고 또 다른 생각도 있지만 이는 업계의 리더들이 갖는 책임감에 대한 말씀 같다. 사실 그 말을 들을 때부터 사실 고마움과 잘 될 것 같은 기분이 들긴 했다. 대표님 입장에서는 기존 공급사에 부품을 공급하던, 우리에게 같은 부품을 공급하는 경우가 생길 때의 이익 차이는 없다. 어떤 면에서는 한국기업들이 시장의 관행을 보면 더 불편하다. 그런데 선뜻해보자고 승낙을 해주셨다. 아니 더 많은 부분에서 열린 마음으로 그 사업이 아니라도 협력적인 방안을 제안도 해주셨다. 하루를 또 감사하며 살아내는 일이 되었고, 어쩌면 예전에 배웠던 리카르도의 비교우위에 대한 이론을 지금 내가 직접 해보는 것이라고 생각한다.


 사실 누가 그 사업을 해도 한국 산업에는 좋은 일이다. 이런 관점이 좁은 식견에서는 회사의 정책에 반한다고 생각한다. 하지만 혼자 하기에 부담스럽고, 협력을 해서 사업을 만들 수 있는 가능성이 올라가고, 그 결과인 이익이 양사에게 남고, 그 이익이 혼자 작은 부분을 취한 이익보다 크다면 나는 의사결정을 어떻게 실행할 것인가에 집중할 때라고 생각했다. 내가 혼자 감당해야 할 일을 밖으로 나가서 협력사업으로 만들지는 않는다. 그런 경우라면 사기나 궁핍해서 자금을 얻으러 다닐 때뿐이다. 이런 마음 없이 업계의 지인과 선후배를 만나러 다니는 것은 나의 품격이 하찮다는 광고를 하는 것에 지나지 않기 때문이다. 


 맛난 점심까지 대접받고 이야기를 좀 더 했다. 길을 나서는데 손수 다시 내려오셔서 작은 선물을 하나 주신다. 그런 마음의 배려를 통해서 내가 전시회 때 오가며 오는 모습, 일 하실 때 모던 모습과는 또 다른 품격을 보게 된다. 다시 다른 협력사에 가서 인사도 하고, 시장 정보도 듣고 하는데 다시 대표님이 전화가 오셨다. 


 지금 해외 고객사에서 견적을 내라고 독촉이 왔다는 것이다. 나는 어차피 지난주에 견적을 다 냈다. 1차 관문은 각자의 힘으로 돌파하고, 둘 다 어려움에 직면하면 콘서시엄을 진행하며, 이와 상관없이 서로의 뒷단의 협력은 유지하기로 했기 때문이다. 그런데 대표님이 전화가 오셔서 어차피 이렇게 하기로 한 것 우리 기업을 밀어주는 형태로 견적은 내시겠다고 한다. 이런저런 정보를 주고받고 감사하다고 말씀드렸다.


 물론 그것이 우리 기업의 정보를 받아가서 다른 결과가 나오지 않을까 하는 생각이 들기도 한다. 이런 의심은 또 사람을 속으로 갈등하게 한다. 이럴 때에 나는 신의성실이란 상관습을 한 번 더 생각한다. 내가 타인을 믿지 않으면 타인도 나를 의심할 수밖에 없다. 신뢰를 받기 위해서는 신뢰를 먼저 주어야 하고, 이에 부합하는 행위를 해야 하고 해왔어야 하기 때문이다. 이런 관점에서 대표이사님의 베풂은 다시 감사한 일이다. 나도 그 해외기업에 우리의 open innovation에 대해서 표명하겠다고 말씀드렸고, 대표님도 흔쾌히 동의를 해 주셨다.


 협력이 마치 내가 능력이 모자라서 하는 것처럼 보일 때도 있다. 그런 면이 없다고 생각하지는 않지만, 협력이라는 부분이 더 큰 목표에 도달하는 길이고, 그 목표에 대한 예측과 가능성의 폭을 넓혀준다는 것이다. 여기에서 중요한 것은 목표 달성을 위한 효과적인 실행을 함께 하는 것이고, 서로의 이익이 커지고, 역할과 책임에 따른 결과의 분배에 대한 사전 협의를 하는 것이다. 이번의 방문으로 공통의 목표에 대한 공감대를 갖게 된 것, 협력의 진행이 시작되었다는 것이 중요하다. 


 이젠 나에겐 이 사업을 반드시 한국에 갖고 와야 할 이유가 한 가지 더 생겼다. 내가 종사하는 한국의 산업, 그리고 그 산업에 종사하는 두 기업의 성장이 걸린 일이기 때문이다. 그리고 현재 각자도생의 사업규모와 이익보다는 확실이 새로운 사업을 위한 협력의 규모가 크다. 최선과 제대로 해야 하는 일이 됨 셈이다. 이런 도전은 힘든 것보다 즐거움이 크다.  


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