4차산업이란 새로운 발명이나 발견이 아니다. 과학과 기술이 발달 흐름이 특정 분야를 넘어 일상 생활에 직접적인 영향력이 생길 정도가 되어 이름을 붙였다고 생각한다. 클라우딩만 하더라도 IT분야에서 분산처리기법으로 오래된 기술이다. 인공지능은 인간이 물질 문명을 만드는 궁극점이라고 생각한다. 왜냐하면 모든 기계류는 결국 인간이 반복적으로 하거나, 힘들거나, 하기 싫은 일을 대체하기 위해서 만들어 온 것이기도 하다. 


 과거와 달라진 것이라면 네트워이란 자원이 인간의 신경망처럼 촘촘하게 세상을 이어줌으로써 과거에는 단절된 데이터의 물리적 연결이라면, 지금은 실시간으로 데이터를 주고 받고, 보다 효과적인 판단과 실행을 도전하는 것이다. 그런데 세상을 보면 사람들은 과거부터 이렇게 소통하고 협력하고 반목해왔다. 기계를 통해서 인간의 세상을 좀 더 크게 복사하는 중이라고 생각한다.


 이 책은 IoT, 4차 산업의 주요 테마, 분야, 미래 직업의 변화에 대해서 특별히 새로운 것을 정리한다고 보기 어렵다. 세상에 널려있는 많은 이야기들을 보기 쉽게 취해서 요약했다고 보는 것이 좋을 듯 하다. 깊이있게 이를 바라보는 수준이라기 보다는 현상과 시대의 목소리를 담았다고 본다. 아주 초심자에게 한번 훑어보듯 볼만한 책이라고 생각한다.


 나는 4차산업에 대해서 보고자 한다면 인더스트리 4.0, 중국의 인터넷플러스 혁명, 제4차산업(콘텐츠하다 출판), 플랫폼 경영을 바꾸다, 기술력의 일본이 사업에 실패하는 이유, 축적의 시간등을 보는 것이 좀더 낫다고 생각한다. 배움이 있고자 할 때에는 쉽게 알수 있는 것부터 시작하지만, 조금 알게되었다면 낯선 것과의 조우를 통해서 이성이 동작할 만한 책을 보는 것이 좋다고 생각한다.

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 비유는 어려운 것을 이해하도록 도와주는 좋은 방법이다. 특히 처음 접하는 것을 누군가 상대방이 이해할만한 수준으로 적절하게 해주면 도움이 된다. 하지만 과도한 비유는 핵심을 읽는데 혼선을 주기도 한다. 이 책을 읽으면 저자가 의도한 바와 나의 이해가 다를 수도 있을지도 모른다.


 이 책에서는 다면플랫폼(Multi-side platform)을 정의한다. 정보기술이 보여주고자 하는 정보들을 인터넷이란 도구를 통해서 공개했다. 공급자와 수요자가 만나서 결정하던 시대에서는 공급하는 사람이 주도권을 갖았다. 하지만 선택의 정보가 확장되면서 수요자쪽으로 주도권이 넘어가고 있다. 그런데 수요자에게 모든 권한지 넘어가지 않았다. 왜냐하면 수요자는 정보를 찾는데에 많은 시간과 노력을 더해야한다. 이 틈새에 소비자와 수요자를 연결해주는 플랫폼이 정보통신 기술을 통해서 만들어졌다. 어떤 것을 공급하는지에 따라서 플랫폼의 형태와 구조가 다르겠지만 결국에 그 둘을 조율한다는 것이라고 이해한다. 예전에 교역은 중간의 상인과 유통이 결정했다면, 그 역할을 정보통신 기반의 플랫폼이 한다는 것이다.


 내가 좀더 관심이 갖고 있는 생각은 조금 다르다. 과거에는 제조사가 그것을 판매하는 사람들에게 공급하고, 소비자는 제품의 목적에 맞게 사용하도록 유도했다. 텔레비전을 예를 들면 처음에 집에서 보는 용도였지만, 우리는 이 텔레비전을 마트의 광고, 공항의 일정표, 은행의 순서를 알려주는 용도, 컴퓨터 모니터등 다양한 용도로 사용한다. 이런 만들때의 목적과 다른 용도로 사용하고자 하는 욕구와 수요가 정보통신 기술을 통해서 공급자와 조율하는 형태가 되었다고도 볼 수 있다. 결국 플랫폼도 하나의 수단이고 사업이 진행되도록 원할하게 해주는 사업으로써 함께 논의될 수 있다고 생각한다.


 쉽게 예전에는 집에서만 쓰던 텔레비전이 호텔, 공항, 마트, 은행이라는 세부적인 시장에서 조금씩 다른 용도, 목적으로 사용되었다고 볼 수 있다. 그리고 시장의 크기에 따라서 특화되어 간다. 이런 특화를 vertical market solution이라고 볼 수 있고, 정보통신의 플랫폼은 산업간(inter-industry)에도 발생할 수 있도록 도와준다. 


 이런 과정은 최근에 생겼다고 책에서는 말하나 나는 최근에 이를 더 잘 활용할 수 있는 기술이 탄생했다고 생각한다. 과거에도 필요는 수요와 공급을 창출했다. 인간의 사고방식이 그렇다는 이야기다. 서류와 금이 은행업으로 확장하고, 네트워크 기술을 이용하면 핀테크로 발전하는 것이 본질적으로 크게 다르다고 생각하기 어렵다. 


 중요한 것은 사업의 양면에 있는 당사자들이 공동으로 추구하는 것과 바라는 것의 차이, 그 차이를 어떻게 효과적으로 개선하는가라는 문제에 지나지 않는다. 그래서 나는 상대방의 문제를 해결함으로써 나의 문제를 자동으로 해결한다는 말을 좋아한다. 만약 다면플랫폼을 사용하여 성공한 멋진 메치메이커스의 예가 이런 효과가 없었다면 의미가 없기 때문이다. 물론 freemium전략에 따라 그들에게 즐거움을 주고, 기들의 정보를 이용해서 새로운 사업을 하는 것이 달라보이지만 크게 보면 나는 별반 다르지 않다고 생각한다. 


#match_makers #khori #더퀘스트


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 견소왈명(見小曰明)이란 말을 참 좋아한다. 변화, 혁신, 지식의 축적된 지혜라는 관점에서 이 말은 삶을 대하는 태도와 업을 추구하는 방식에 부합한다고 생각한다. 연관 독서가 될 경우에는 반드시 지난번에 읽었던 책의 기록을 돌아본다. 나의 생각이 변화했는지, 어떤 점이 변화했는지 또 무엇을 더했는지를 돌아본다. 대부분의 기록이 책의 내용이 아니라 내가 느낀바를 기록해오고 있다. 내 몸과 머리에 들어왔던 기록을 축적함으로 방향성을 띄게 된다. 모든 것을 할 수 없지만 이를 통해서 일정한 결과는 만들어진다.


 화려했던 브랜드의 시대는 지고 있다고 생각한다. 전통산업은 발전에 따라 서비스 형태로 변화하며 가성비를 통해서 그 영역의 문제를 해결하는 합리적인 방식, 고객경험(CX)의 만족도에 따라 결정된다. 그 정체성이 브랜드가 된다. 이것을 통해서 Business Intelligence(BI)가 수직적으로 통합되고, 수평적으로 확장된다. 이 부분에서 ICT의 기술이 다양하게 사용되고 있고, 이 중의 하나가 smart factory라고 불리는 4차산업 혁명의 영역이다.


 도요타의 원가라는 책은 어떻게 보면 4차산업시대에 아날로그적인 생각을 담는 듯 보일 수 있다. 그럴지도 모른다. 하지만 그렇기 때문에 이 책에서 말한 핵심은 대단히 중요한 설계 개념을 제시하고 있다. 본질적인 중요성을 명확하게 이야기 하고 있기에 4차산업에 적용되는 수단들과 접목할 때에는 더 큰 효과를 볼 수 있기 때문이다.


 산업이 발전단계와 상관없이 원가는 대단히 중요하다. 중요하다고 생각하지만 기업활동에서 공시자료에 나오는 원가외에도 기업내부에는 관점에 따른 다양한 원가가 존재한다. 사실 실제원가를 찾는 것은 거의 불가능에 가깝다. 그것이 기업의 현실이지만 4차산업의 sensor를 통해서 이에 대한 도전개념도 생성되고 있다.


 책의 순서는 오직 부가가치를 창출하는 작업을 일이라고 정의하며 시작한다. 이 정의 아래에서 일의 여지합은 모두 낭비라고 볼 수 있고, 결과적으로 원가에 부정적인 결과를 초래한다. 사고의 방향은 목표에 대한 공통된 인식과 전략적 수단의 통일성을 갖고 오기에 대단히 중요하다.


 특히 "이익은 설계 개발 단계에서 모두 결정된다"는 생각은 크게 공감한다. 제조업 분야에 종사하며 느끼는 가장 큰 낭비는 시간이란 통제할 수 없는 자원이 첫째이며, 두 번째로 소요된 자원에 대한 부분이다. 그 속에서 인적자원의 낭비는 고정적 낭비가 된다. 이런 말을 하게 되는 이유는 상당히 많은 부분이 우리는 만들어 놓고 눈으로 보면서 생각을 하게된다. 해외영업을 하는 나의 입장에서는 요청한 것도 아니고, 연구개발 조직이 만들고자 했던 것도 아니며, 제조에서 기대했던 것은 더욱 아닌 것이 되어버린 애매한 것이 될 때가 많다. 애플의 잡스가 장인과 같은 고부가가치 혁신 기술과 예술적인 미의 감각, 사람중심의 디자인에 많은 생각이 기획, 설계단계에서 강조하는 것과 같다. 이 부분은 축적의 시간이란 책의 앞쪽만 읽어도 충분히 이해가 될 수 있다. 관심이 있다면 UX에 대한 개념을 인간문명에 다양하게 적용해 보는 것도 큰 도움이 될 것이다.


 원가의 개념정의를 둘러보고, 설계/개발에 대한 자공정완결이란 제안은 상당히 호기심을 갖게 한다. 일본 기업들과 거래하면서 그들이 추구하는 품질이란 매일매일 조금이라도 나아지는 끊임없는 도전이란 것을 알게 됬다. 이렇게 글로 칭찬을 하지만 가끔은 오끼나와 옆 어딘가에 욕이나와라는 섬이 있지 않을까하는 상상도 한다. Panasonic은 불량률이 0%라고 주장하는 일본 고객에게 본적이 없으니 믿을 수 없다는 대꾸로 대략 2-3시간정도의 고초를 겪은 생각이 난다. 사실 인간의 행동에 결점은 있다. 단지 결점을 걸러낼 뿐이다.


 도요타의 생산라인은 TNGA라는 레고 모듈라방식을 통한 혁신설계 때문이라고 생각한다. 모듈라 공법을 통한 혁신에도 불구하고, H/W를 생산하는 방식은 drop-fall과정이다. 각 공정의 단계를 순서데로 거쳐서 완성품이 된다. 차축이 없는데 바퀴를 연결할 수 없는 것과 같다. 반면 S/W 제품은 각 동작 모듈만 앞 뒤의 연결동작을 반복하여 확인이 가능하고, 전체중에서 빠진 부분만 동작불능을 해놓고 전체동작을 시현함으로 문제점을 확인해 볼 수 있다. 이런 방식을 agile process라고 한다. 3D 디자인 프로그램으로으로 외관, 기구 디자인을 simulation하듯이 S/W를 통해서 할 수 있고, 요즘은 3D Printer를 이용해서 proto-type(시제품)을 만들거나 대략적인 형상 검증도 가능하다.


 그런데 도요타는 공정상의 단계에 해당 품질관리를 병합했다. 각 공정단계에 작은 agile process를 통해서 품질을 확인하고,다음 공정으로 넘어간다. 별거 아닌듯 하지만 최종 단계에 도착해서 양품과 불량품을 판정할 때와는 전혀 다른 결과를 갖고 온다. 0.01%의 불량률과 0.001%불량률은 0.0099%의 차이로는 설명할 수 없다. 중간 선별은 오염된 폐수를 다양한 필터과정을 통해서 정수하는 것과 같다. 빌게이츠가 분뇨를 정수한 물을 마시는 기사처럼 말이다. 동일한 결과를 위해서 산업에 적용한 것이고, 이 개념은 4차산업 smart factory에서 IoT sensor를 통한 공정관리 AI와 자동화의 핵심개념이기도 하다. 이렇게 원가를 줄이는 근본적 접근은 아날로그, 디지털, 4차산업 혁명시대와 상관없이 유효하다. 왜냐하면 이것은 변화하는 기술적인 수단이 아니라 근본적인 목표이기 때문이다.


 원가기획부분은 사실 간단하게 설명이 되어 있지만 각 전문분야가 전체와 부분을 나눠서 진행하는 고도의 정밀작업이다. 영업부서와 마케팅 부서가 사업기획, 전략기획, 상품기획때 가장 바쁜 이유다. 교과서에서 보던 분석을 실제로 하기 때문이고, 대기업의 경우 이름만 듣던 컨설팅 기업과 대면하는 계기도 된다. 


 기획관련 부분은 전략과 관련된 책을 더 보는 것이 좋다. 사례로 나타난 5S, 오베야 방식등의 사례등은 참고해 볼만 하다. 나도 사무실 이전에 따라서 white wall을 만들어 달라고 했는데, 몇 가지는 실무에서 해보고 싶은 것들이 생겼다. 그것보다 미래를 기획하고 준비하는 과정에서 함께 하는 사람들에게 조금은 도움을 줄 수 있는 생각이 든다. 그 결과야 받아들이는 사람의 몫이지만 변화는 새로움을 받아들이는 과정에서 발생할 수 밖에 없다.


 현대차 연구소에서 옮긴 뜻이 어떤 새로운 기술이 아니라 업의 근본을 유지하기 위해서 돌아가야 할 근본을 돼새기려는 의도라는 생각이 든다. 한국 산업의 많은 기업들에게도 충분히 유효한 부분이다.


http://khori.tistory.com/entry/%EC%99%9C-%EB%8B%A4%EC%8B%9C-%EB%8F%84%EC%9A%94%ED%83%80%EC%9D%B8%EA%B0%80

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 책을 구매했다는 말은 좀 정내미 떨어지는 느낌을 준다. 영혼 없는 기계음처럼 말이다. 읽으려고 샀다가도 쌓아두고, 새 책을 펼치고, 읽으려 산서 펼친 새 새책을 덮고, 다시 읽지 못하고 쌓아 두었던 책을 다시 읽게 된다. 상황이 바뀌면 판단이 바뀐다. 나는 전략도 그러하다고 생각한다. 하지만 나의 삶의 신념, 가치관, 철학과 같이 업 철학은 잘 바뀌지 않는다. 


 책을 읽는 것은 그 내용과 과정 속에서 무엇인가 스스로를 깨닫고 깨달은 바를 나를 통해서 현실 속에서 재현하는 것이다. 이 책을 읽음으로 유용한 기술적 변화와 변화에 대처하는 뛰어난 경영자를 만날 수 있다. 그리고 나는 동시대에 살고 그들의 결과물을 사용하고 있다. 일종의 case study인 셈이다. 하지만 나의 삶에서 전략적 선택과 의사결정, 실행은 나의 몫이다. 과거의 효과적인 선행 자료가 반드시 미래에도 유효하다고 보증할 수는 없지만, 의사결정을 하는데 많은 도움을 준다.  시대가 변화하는 대전환점을 파악하는데 그렇다고 생각한다.


 세부적인 각 경영자의 차이점과 공통점을 통해서 상황을 대처하는 방식을 보고, 내가 관련된 분야에서 접목할 만한 부분을 찾아본다. 동시에 좋지만 내가 잘 못하는 부분을 확인하고, 내가 종사하는 업종에서 유효하지 않은 이유를 생각해 볼 수 있어서 대단히 좋았다. 소프트, 하드웨어 산업의 구분, 제조기반, 개발/유통, 개발/제조/유통이란 주어진 조건의 차이가 전략적 진행의 차이와 협력 방식의 차이를 만든다. 


 하지만 근본적으로 task를 대하는 그로브, 게이츠, 잡스의 태도는 공통점이 있다. 내 생각에 이것은 각 분야의 기술적 차이보다는 사람이 일을 대하는 방식에 대한 부분이기 때문이다. 또한 그 사람이 걸어온 환경적 영향에 따라서도 일정 부분 좌우된 것 같다. 


 이처럼 전략이란 목표와 목표를 현실로 끌고 오기 위한 전술적 실행은 결국 각 역할을 맡은 사람들에 의해서 결정된다. 따라서 경영자와 관리자, 단위 조직을 이끄는 사람들은 내가 어떤 경기장에서 어떤 규칙 내에서 움직이는 게임의 룰을 잘 이해하고 활용해야 한다.  이것은 정리하고 가르치기 쉽다. 함께 하는 사람과 조직원이 그것을 이해하고, 하고자 하는 것에 몰입하게 하는 것이 힘들다. 각 경영자들이 편집증 환자처럼 집요하게 닦달하는 것도 기계만 대해서는 발생할 일이 아니라고 생각한다. 


 책을 읽으면 상상해 보면 어떤 의사결정은 나라면 힘들겠다, 못한다, 그렇게 하겠다는 생각을 여러 번 해봤다. 그러다 당장 직면한 일들에 대해서 생각해 보면 내가 잘 하고 있는지, 헤매고 있는지, 그 일을 감당하지 못하는지도 생각해 보게 된다. 사실 책의 내용보다 나 스스로를 돌아볼 수 있어서 좋았다고 생각한다.


 "관리자들이 직원들에게 "최대한도의 성과"를 이끌어 낼 때만 조직을 최상의 수준으로 운영할 수 있다"는 말이 가장 많이 와 닿는다. 아마도 책을 읽는 나의 현재가 이러한 전략적 의사결정 이끌어 낸 것이다. 시장을 바라보고, 고객의 요구사항과 기술적 변화를 예측하는 것은 오히려 쉬운 일일지 모른다. 


 모든 기업경영활동의 중심에 사람이 있다. 그 사람이 가장 중요한 일을 하고 있다. 그 좋은 표본으로 앤디 그로브, 빌 게이츠, 시티브 잡스라고 생각한다. 


 간략하게 전략의 원칙에 대한 요약을 에필로그에 담아 두었다. 요약만으로 그 소주제의 배경을 다 꿰차기 어려울지도 모른다. 가야 할 길을 조망하고, 분수에 맞게 시작하며, 함께 가는 사람들을 둘러보고, 화이부동하며 자기의 영역을 만들어 간다. 책 속에서 손자병법을 말하지만 인간의 사고체계와 생각 체계는 기원 전이나 기원 후나 별반 차이가 없다고 생각한다. 전략이란 주제를 접하며 다시 한번 인문학의 중요성을 깨닫는 이유는 전략이 소구하는 대상도 곧 사람이기 때문이다.   

 전자업종에 종사하고 연관된 부분들이 있어서 개인적으로는 큰 도움이 되었다. 특히 제품 기획과 사업기획을 할 때 고려해야 할 것들을 좀 더 더 볼 수 있지 않을까 한다.  


 책을 읽으며 필요할 때마다 사진을 찍게 되었다. 우연찮게도 빌 게이츠는 하나도 찍지 않게 되었다. 나 스스로 게이츠가 더 현명하다고 생각하지만 잡스가 더 위대하다고 생각하고, 잡스보다 게이츠가 더 존경받을 것이라고 생각하는데 말이다. 위의 통찰을 보면 잡스가 사람을 이해하는 능력이 대단히 뛰어나다고 생각한다. 하지만 니즈가 아니라 나는 wants의 시장이라고 생각한다. 원하는 것은 욕망의 시장이기 때문이다. 대부분이 그렇게 하지 못하고, 그럴 용기가 없어서 조사하고 대응하는 방식을 하게 된다.  


 최근 10년 한국 산업이 마주하고 있는 상황이다. 아직 태풍이 되었다고 생각하지 않지만, 잦고 높은 파도는 오래되었다. 그 전략적 변환점의 전조와 방향은 충분히 감지되었다. 일부는 하루만 더 하지, 하던 데로 하면 안 될까 하는 근시안적 사고, 나만 살고 보자는 좁은 시야가 문제라고 한다. 하지만 세상은 태초부터 지식이 권력으로 움직이지 지식에 의해서 발전되었다. 꼭 앨빈 토플러나 피터 드러커를 논해야 지식기반, 지식근로자를 말할 수 있는 것은 아니다. 그 지식이 축적되어 통찰력을 발휘할 때 전략적 변환점은 예측되기도 하고, 더 뛰어나면 전략적 변환점을 만들 수 도 있다.   


 디테일은 악마에게 있다는 말도 있고, 신은 디테일에 있다고 한다. 실행이 곧 신이다라는 그 말이 가장 중요하다. 무지는 어쩔 수 없고, 실행하지 않는 생각은 망상에 지나지 않는다. 책처럼 되냐는 반문에 돌아서서 책도 안 읽고 책처럼 하지 않으니 그 수준이라는 말을 종종 혼자 되뇌는 이유처럼 말이다. 좋은 대학을 나와서 좋은 대학 자랑하다 세월 보낸 사람과 무명 대학을 나와서 실력을 학교 이름과 자신을 빛낸 사람들 중에 무엇이 삶에서 중요한가?  


 이 부분은 전환과 변화에 대한 태도다. 사람은 그릇의 크기만큼 짐을 짊어진다. 저 말의 의미보다 내가 좀 더 나이가 들어서 보살펴야 할 대상이 많을 때, 누구에게 책임을 떠밀고, 의사결정을 안 하는 의사결정을 할까 하는 두려움에 스스로에게 경종을 울리기 위해서라도 기억하려고 한다. 어려움의 크기가 점의 개수만큼 다가온다.



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 난 직장인이다. 경영자는 아니다. 하지만 삶의 주인이고 경영자이다. 그래서 우리는 항상 주어진 상황속에서 고뇌하고 새로운 도전을 한다. 시키는 일에만 익숙해진 수동적인 자세는 내 삶이 아닌 남의 삶의 조연으로 살아가기 위해서 스스로의 삶을 갈가먹는 것이다. 동시에 누군가에게 공헌하고 기여하는 삶을 수동적이라고 비판하는데 익숙해지면 안된다. 세상의 모든 조직은 이런 다양한 생각과 행동을 조금씩 담아서 움직이니다.


 경영이란 것은 궁극적으로 무엇을 생산하고 필요한 사람에게 공급하는 것이다. 이 과정을 위해서 다양한 분업과 조직의 운영에 대한 기술적 접근과 분석이 존재한다. 그럼에도 핵심은 무엇을 생산하여 공급하는 것이고 부차적인 부분은 효과적인 목적 달성과 효율성을 위한 지원부분이다. 이를 통해서 가치를 교환하고 수익을 통해서 미래의 불확실성을 축소한다고 본다. 


 다른 관점에서 바라보면 경영이란 업을 운영하여 번영시키는 일이다. 업이란 자신이 속한 분야라고 정의해 본다면, 하나의 산업분야다. 이런 업의 정의와 업을 운영하는 기업 철학은 기업가 정신을 함양하는 매우 중요한 비전이라고 생각한다. 이런 관점을 갖고 이 책을 읽어야 한다고 생각한다. 너무 광범위한 일반론을 갖고 접근한다면 일상과 책의 이야기와 사례를 비교해서 얻는 것이 구체적이지 않기 때문이다.

 "왜 무엇을 위해서 존재하는가?"

 "반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?"


 "그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?"


 "어떤 결과가 필요하며 그것은 무엇을 의미하는가?"

 "앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가"


 5가지의 질문은 매우 효과적이고 간략하다. 하지만 그 대답은 대단히 간단하지 않다. 스스로의 정체성에 대한 비전, 방향성, 정체성, 실행력이 없다면 답하기 쉽지 않다. 그렇기 때문에 이 질문을 통해서 우리는 스스로를 더 알아가고 더 깊이 있게 내가 종사하는 업, 기업의 역할과 기여, 성과와 비전을 성찰할 수 있다.

 첫 번째 질문에 대해서 나는 내가 종사하는 업을 근본적으로 바라보게 하는 질문이다. 무엇을 판매하는 회사가 아니라 시장과 고객이 어떤 욕망이란 문제를 해결하기 위해서 특정 기업을 선택하는가의 문제다. 내가 이익을 바라는 관점에서 바라보는 것이 아니라 내가 종사하는 업종이 자신들의 문제와 욕망을 해결하기 위해서 기대하는 다양한 욕구중 내가 해결할 수 있는 부분을 선택하는 것이다. 그래야 그 시장에서 자신의 역할을 스스로 정의할 수 있다고 생각한다.


 두 번째 질문은 첫번째 질문과 연결되어 있어 보인다. 하지만 고객, 사용자를 통해서 우리는 노출된 고객에 집중하기도 하고, 사용자의 범위를 확장하는 방법을 통해서 새로운 고객을 창조한다. 융합산업,컨버전스라는 것은 기존에 존재하던 것들을 연결하여 새로운 것을 만드는 것이다. 아이디어라고 말하는 새로운 생각을 만드는 방식과 동일하고 이를 현실로 끌어내어 구체화 시키는 과정이다. 이런 과정을 통해서 그 업종과 융합되는 업종을 바라보는 안목은 누가 고객인지를 알 수 있다. 누가 고객인지를 알면 그들이 내가 공급하는 제품과 서비스를 통해서 어떠한 문제를 해결하는지를 더 많이 알 수 있게 된다. 이것이 산업의 통찰력(insight)이다.



 세번째 질문은 나는 간단하게 본다. 고객과 사용자가 직면한 문제 즉 욕망은 다양한다. 요즘 한국사회와 같이 산업과 시장이 발전하면 needs의 시장은 포화상태가 된다. 전화기를 사면 전화가 잘 되어야 한다는 것은 필수적인것과 같다. 이처럼 시장은 점진적으로 제품과 서비스가 약속한 그 의미를 넘어서 다양한 서비스의 형태로 고도화된다. 


 책에서도 언급되었듯, 과거의 마케팅이 고객이 구매라는 최종 목적지에 집중했다면 현재의 마케팅은 고객의 프로세스 전과정을 대상으로 한다는 말은 산업의 발전과 함께 당연하다. 내 관점에서는 복잡해지기 때문에 pre-sales, 물리적 경험과 체험의 기회 제공, 사후관리등 의사결정을 유도하기 위한 다양한 활동이 존재할 수 밖에 없다고 생각한다.


 네번째 질문은 어렵다. 이는 가치관과 도덕성에 따라서 천차만별의 행태가 존재한다. 그래서 책에서는 리더는 의미있는 결과를 만들 책임이 있다는 포괄적인 문장을 제시했는지도 모른다. 시간의 흐름에 따라서 기술, 기술을 대하는 고객과 사용자의 태도는 변화한다. 이런 변화는 나에게 주어진 조건 또는 내게 영향을 주는 하는 정책이 변경되었다는 것이기도 하다. 따라서 우리는 변화에 대한 대책을 만들어 현재의 삶을 유지하려는 욕망과 희망을 꿈구게 된다.


 결국 변하지 않는 것은 없다는 불변의 진리를 이해하고 끊임없는 도전을 해야하는 당위성을 받아들여야 한다는 것이다. 옳고 그름을 떠나 변화를 이끌고 수용한 세력이 동시대를 장악한다고 생각한다. 이는 기업경영, 정치, 사회, 문화 모든 분야에서 유효하다. 그 생명력의 기간은 변화이 수용과 추진이 아니라 질적인 가치와 도덕성에 따라 고객과 사용자라는 시장이 결정한다고 생각한다. 따라서 우리는 변화에 대한 대책을 수립해서 채워가고 또 다시 변화이 시점에서 더 채울지 버릴지를 결정하는 대책을 다시 수립해야 한다. 인간이 건강해지기 위해서 골고루 음식을 섭취하고, 이것이 과도하면 비만이 되고, 비만이 되면 다시 건강해지기 위해서 운동과 체중조절을 하는 것과 기업이 변화에 대응하는 것은 마찬가지다. 한가지 차이라면 사람은 시간을 소진하고 다음 세대에 역할을 넘겨준다면, 기업과 조직은 새로운 세대를 받아들여 지속한다는 것이다. 그것이 잘 되기 위해서는 다시 첫번째의 비전과 철학의 본질이 세대를 넘어서 공유되고, 기술적인 변화라는 옷을 잘 갈아 입히는 과정이라고 생각한다.


 앞으로 무엇을 할 것인가?라는 마지막 질문은 불확실성과 불안에 대하는 자세와 같다고 느낀다. 계획이란 책임이라는 말이 무겁게 다가온다. 나는 책임을 지고 사퇴한다는 말이 참 무책임하다고 생각한다. 책임이란 목표와 임무를 완수하는 것이라고 확신하기 때문이다.


 절대로 만족하지 말라는 책의 문구는 사람의 기분을 묘하게 만든다. 새롭게 도전하는 열정과 몰입이라고 생각하면 참 긍정적으로 이해된다. 하지만 현실에서 죽을 고비를 넘기면 도달했는데, 새로운 과제를 갖고 다시 죽을 고비를 넘겨야 한다는 전제가 주어지는 상황을 생각하게 한다. 사실 하기 싫기도 하고 마냥 게을러지고 싶어지기도 한다. 인간이 게으른것은 수천년간 많은 철학자들이 인정한 일이 아니가? 이순신이 연전연승을 하지만 장군을 따라나가는 군인이 오늘 겨우 살아왔는데 내일 다시 살아올지 모를 길을 떠나야하는 불안과 게으름이 있을 수 있다. 동시에 나라는 지켜야한다는 신념으로 고민할 수도 있기 때문이다. 그래서 도전은 성취감이란 마약을 품고 있을지도 모른다.


 조직의 입장에서 만족하지 말아야 한다는 것에 동의한다. 하지만 조직을 운영하는 경영자와 구성원은 조직이 지속적으로 도전하고 더 큰 가치를 통한 기여와 만족을 이끌기 위해서 그칠때를 알아야 한다. 다음세대를 위한 내려놓을 준비가 동시에 필요하다. 그렇지 않으면 감독이 작전타임을 하고 자신이 선수로 뛰어 경기를 망치는 일을 만들 수 있기 때문이다. 족하면 그칠줄 알아야 한다는 사람의 한계는 자신의 노력으로 늦출수는 있지만 멈출수는 없는 것이기 때문이다. 그 때를 잘 아는 것이 현명함이라고 생각한다.



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Khori(高麗)
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 전작 "축적의 시간"이 성장의 과정 속에서 경험이 지식으로 다시 지혜로 축적되지 않았다는 사실과 성장에 따른 질적 경쟁의 수준이 올라감에 따라 전체를 조망하는 설계개념의 중요성을 강조하는 멋진 책이었다고 생각한다. 이번에 나온 '축적의 길'에 대해서 기대감을 갖는 이유다.


 하지만 전작의 답습에 가깝거나 급히 써내려간 책이란 생각을 한다. 한편으로 축적의 길은 책상에 앉아서 정리와 분석을 하는 교수님의 몫이 아니라 기업가의 몫이라고 생각한다. 왜냐하면 사실과 현상을 분석하는 것과 실제로 행하는 것은 다르다. 책에서 말한 스케일업의 과정은 기업과 현장에 있는 사람들의 몫이기 때문이다. 코치가 아무리 잘 가르켜도, 결과는 타석에 들어선 선수가 해야하는 것이다. 


 학문의 본질과 어떤 분야의 깨달음에 다다르는 본질은 유사하다. 기업이 경험을 축적해서 이루어 가는 것은, 행위의 일정한 반복을 통해서다. 그 반복속에서 더 좋은 성과를 내는 방법을 증명하여 이론화 하는 부분에서 동일하다. 


 이 과정은 행위와 반복적 행위속에서 잘 될때와 안 될때의 차이를 알아가는 뇌의 활동과 비슷하다. 내가 생각하는 "The Difference"란 완전이 다른 것이 아니다. 본질을 유지하며 새롭게 출현하는 기술로 그 본질을 새롭게 정의하는 것이 바로 설계개념을 확보하는 과정이다. 본질이란 하나의 분야이자 업종이라고 생각한다.


 과거에서 내려오던 업종과 분야가 있다면, 새롭게 출현하는 기술적 변화를 접목하여 그 업종과 분야를 재정의 할 수 있는가?가 첫 질문이다. 유지되는 본질과 새로운 기술적 접목을 통해서 구현하는 것이 과거의 것과 어떤 차이를 만드는지 이해하는 것이 우선이다. 반복을 통해서 그 성과와 효율성이 개선되는 이유와 원인(또 다른 차이)을 더 많이 알아가는 것이다. 그 과정에서 빠지지 말아야 할 것은, 인간의 오감이 확장된다는 전제로 생각해야 받아 들이는 인간이 쉽게 공감하게 된다는 것이다.

 

 책에서는 조합형 개념과 누적형 개념을 이야기 하고 있다. 하지만 설계라는 것도 하나의 디자인이라고 생각한다면 개념은 더 다양한다. 어찌 두 가지 방법이 인간이 지식을 축적하는 개념방식이라고 할 수 있겠는가?


 더하고, 조합하고, 제거하고, 분리하고, 수정하고, 부정하는 과정과 같이 다양한 인간사고체계의 접근을 통해서 가능하다. 조직은 합쳐져서 만들어 졌지만, 분류하여 나눔으로 분업이란 발전된 형태가 되었다. 다른 예를 들어 야구선수가 배트를 휘두르는 과정에서 자세를 간결하게 하고, 타인을 모방하고 수정하고, 배트를 바꾸는 것은 궁극적으로 잘 치기 위한 것이다. 잘 친다는 것은 본인만 알 수 있다. 내가 휘두른 배트에 공이 맞는 순간을 오감이 기억하고, 그 잘 맞았을 때와 안 됬을때의 차이를 이해하는 것이다. 차이의 패턴을 이해하고 다시 재현할 수 있다면 한 단계가 진보했다고 볼 수있다. 그것이 기업과 사회에도 똑같이 적용된다고 생각한다. 


 결국 축적된 지식은 사람에게 남고, 사람은 그 지식을 다양한 형태로 남기기게 된다. 친절하게도 저자는 이 책의 핵심을 요약함으로 방향성을 제시했다.   


 하지만 회사를 다니는 입장에서 나는 다른 생각이 존재한다. 한국산업계가 실행역량이 강하다는 것에 대한 의문과 개념설계 역량이 부족한 이유다. 저자도 동의하듯 요즘은 열심히 한다고 잘 되는 시대는 아니다. 제대로 해야 잘 된다.


 한국 기업의 실행역량을 보자면 조금식 변해가고는 있지만, 쥐어짜는 식이 대부분이다. 남들도 저렇게 하니, 그렇게 하라는 경우가 다반사다. 해야되는 이유를 알지 못하면 열심히 하지 않는다. 실행역량이 강하다는 것도 인력을 투입하면 이에 비례해서 결과가 나오던 분야와 그런 시대의 일이다. 아직도 그런 분야가 많지만, 수학올림피아드에 사람만 많이 보낸다고 금메달을 딸 수 있는가? 아직 우리 사회의 조직은 컴퓨터에 단군 할아버지 소프트웨어를 사용하는 경우가 많다. 그 변화의 지점에 우리가 살아가고 있다고 믿는다.


 저가가 말한 Know-Why가 필요하다. 왜 하는 지를 모르는 실행자와 왜 시켜야 하는 지에 대한 깨달음이 부족한 리더가 양산되었기 때문이다. 과거에는 그저 남들 흉내내는 me-too전략으로 열심히만 해도 되었기 때문이다. 이는 교육의 문제이기도 하다. 우리의 앞 세대는 사회보다 대학의 지식이 높던 시대다. 그 때의 방식을 지금도 사용한다. 하지만 지금은 사회가 대학보다 지식의 수준이 낮지 않은 시대가 되었다. 앞선 세대의 성과란 지식의 축적이 아니라 자본의 축적에 있었기 때문이다. 그들도 지식이 축적되어 결국 자본이 축적된다는 사실을 알지만, 지식을 축적한 경험이 적다. 그래서 우리는 일정기간 존버정신을 갖고 축적될 시간까지 버텨야 하는 시대를 맞이하고 있는지도 모른다.


 수년간 반복을 하고 경력을 쌓아 왔다면 이젠 실행이 아니라 설계의 과정을 통해서 전체를 아우를 것이라 기대한다. 하지만 우리 산업에 종사하는 개개인들에게 쌓이지 않는 지식의 미축적은 빠르게 답을 내는 계산과 암기식 교육이 갖고온 폐해라고 생각한다. 상당히 많은 기업의 꽃인 임원이 직원들을 불러놓고 답을 갖고 오라고 닥달을 하는 것이 한국기업에서 보는 익숙한 모습이다. 본인도 모르는 걸 아랫 사람이 해내야 하는 경우가 많다. 이런 개인이 모여 다시 기업과 사회, 국가를 이루어왔다. 하드웨어적인 발전의 한계에 다달아, 소프트웨어적인 의식, 철학 발전의 필요성을 절감하는 것이다.


 일본의 임원들을 보면, 그 자리의 높이 많큼, 경험과 지식이 풍부하다. 앞도할 지식이 양이 그것으로 밥먹고 사는 프로페셔널의 수준이 아니라 장인과 명인의 수준이라는 느낌을 갖게 한다. 그 차이가 밑에 직원들을 앞도하는 경우가 많다. 우리에게도 이러한 인력이 더 많이 양산되어야 한다.


 차이를 알게 되는 것은, 반복이란 시간적 소비의 대가다. 시간은 소비했는데, 차이를 알지 못하는 것은 값싸게 남의 것을 빌려온 것이지 본인의 것이 아니기 때문이다. 스마트폰으로 찾아본 정보가 일년뒤면 기억나지 않는 것과 같다. 베끼는 데도 시간은 든다. 베끼다보면 왜 베끼는지를 알게 된다. 그러나 왜를 베끼는지를 알때면, 남들은 다른 베낄것을 내 앞에 놓는다. 베끼기를 중단해야 할 때를 지나쳤고, 지금은 더 잘 베끼는 놈들이 나왔다. 이런 새로움이 우리에게 머리를 써야 한다는 자각을 주는 것이다. 이런 시점에 축적의 시간, 축적의 길이란 책이 나온 셈이다. 우리가 게을렀다는 증명이기도 하다. 


 본인의 것이 되어야 그 수준을 올려 분야의 본질을 보고, 본질을 볼 수 있어야 어떤 기술이 필요한지를 알게 되기 때문이다. 무조건 시간을 쓴다고 설개개념이 생기지 않는다. 본질을 볼 수 있는 안목이 쌓이는 교육은 반드시 필요하다.


 필요(needs)는 특정 분야가 존재해야 하는 이유다. 욕망(wants)은 존재의 이유가 아니라 그 존재가 다양해지고, 그 다양성이 다른 새로운 것을 존재하게 하는 원인이 된다. 배고픔을 해결해 주기 위해서 식당이 있다고 모두가 김밥만을 먹지 않는 이유와 같다. 간단한 것은 쉽게 이해되지만 기업의 업종분야에서 전체를 아우르는 시야를 갖고, 내가 종사하는 기업의 수준과 위치를 세밀하게 보며, 나아갈 바를 찾는 안목이란 쉽지가 않다. 체계화해서 남기기 힘드니, 일정부분 도제제도처럼 남겨지기도 한다.


 어째든 나는 우리 산업의 실행역량이 대단히 떨어진다고 생각한다. 지금껀 해오던 실행역량이 유효하지 않아서 전체적인 성장동력이 떨어지고 있는 것이다. 기술적 변화의 수용이 늦어서 사람을 마구잡이로 쓰는 방식으로 하다보니 감성과 이성이 교차하는 사람의 성과가 천차만별이다. 그런 악순화의 과정이 현재다. 


 개념설계 역량이 부족하다. 그것을 준비할 안목없이 남의 것을 사다가 한 고도성장의 후폭풍속이 현재 우리가 당면한 문제다. 성취가 신기루처럼 사라질 위기에 다가선 것이다. 한 업종에 종사한다면 기업의 결과물이 만들어지는 과정을 이해하고 설명할 수 있고, 시간이 더 지나면 내가 종사하는 업종의 세계 시장의 경쟁, 경쟁기업과의 차이, 시장에서 꼭 필요한 것들과 요구되는 것들을 이해하는 통찰력이 생길 것이라고 사람들은 생각한다. 


 그런데, 이런 통찰력은 창의력이 타고난 몇 사람들의 것이라도 생각한다. 나는 전혀 그렇지 않다고 생각한다. 이런 차이는 업에 대한 이해와 업철학을 갖는 사람이 시간을 축적해서 쌓아가는 것이지, 아무에게나 쌓이는 것이 아니다. 학교간다고 공부잘 하는 것이 아닌 것과 마찬가지로 출근한다고 해서 매일 지식이 축적될 것이라는 기대는 근거가 없다.


 업철학과 열정을 갖은 관심이 세밀하게 보는 이유가 되고, 한 발 다가서고 또는 한 발 물러서서 조망하며 업의 근본을 알아가는 것이다. 이런 반복 작업속에서 실행의 차이를 통해서 깨달은 부분이 본질에 대한 시각을 갖게하고, 기술적으로 어떻게 보강함으로 발전할 수 있는지에 대한 안목을 갖게 한다. 그것이 창의성이 시작되는 기본이다. 지금 부족한 것은 우리가 한 20년 쯤을 방만하게 운영해 왔다는 반증이다. 온고이지신이란 옛것(분야의 본질, 존재이유과 역할)을 알아야 하고, 새로움(기술적 변화)을 받아 들임으로써 창의적으로 새롭게 구현되는 것이다. 우선 내 수준이 어디인지를 알아야 어디를 반복할지를 아는 것과 같다. 


 축적의 시간이 필요하다는 것에 동의한다. 그럼 얼마 만큼의 시간이 축적되어야 하는가? 그것은 분야마다 다른다. 어째던 축적의 시간이 필요하고 이것이 가동될 수 있는 것은 최소한 얼마 뒤, 미래의 일이다. 


 그렇다면 이 책은 사람들에게 필요한 답을 주지 못할 수도 있다. 노력하며, 시간을 한참 보낸 뒤에야 필요한 것이 손에 들어오기 때문이다. 10대는 이 개념을 잘 기억하고 노력해서 사회에 나가서 승부수를 띄울 수 있지만, 당장 기업에서 일하는 30~50대는 어떻게 해야할까? 당장 50대는 지식이 축적되는 것과 정년퇴임이 경쟁을 하고, 40대는 격무와 지식축적속에서 생사경을 넘어야 한다. 그 나마 일을 배우기도 바쁜 30대가 열심히 축적해서 그 시간을 기다리는 것이 답인가? 그럼 버티던가 쓰러지던가의 기로에서 시간이 가기만을 기대할 것인가? 아니면 마스터급의 인재가 외계에서 오기라도 기대해야 하는가?


 나는 사람간, 기업간 연대를 통해서 해결해야 한다고 생각한다. 리카르도의 비교우위가 갖다주는 효용은 모두들 알고 있다. 사람이 함께 함으로써 성과가 더 커지는 시너지 효과는 소수의 협력에서 극명하게 나타난다. 그런데 우리 사회에서 collaboration을 하는 기업철학을 갖는 경영자를 만나기 대단히 힘들다. 부의 축적만 하던 세대는 지식은 교류를 통해서 증대된다는 사실을 간과한다. 돈 버는 법은 나만 아는 비밀이 되어야 하기 때문이다. 기계는 연대를 통해서 바둑에서 사람을 이기는데, 사람과 기업은 연대를 통해서 성장을 추구하는 것이 아니라 경쟁을 통해서 제거하는 것으로 이익을 뺏는데 익숙한 사회가 되었기 때문이다. 기계를 설계하는 좋은 개념과 사람의 협력을 설계하는 개념이 나는 다르지 않다고 생각한다. 


 한가지더 이 책에서 실행을 효율을 제 1덕목으로, 개념설계에서 차별성을 제 1덕목으로 이야기 한다. 개념설계에서 차별성과 더불어 효율성이 전제되지 않으면 기업의 관점에서는 절대 채택되지 않는 원인이 된다. 개념설계에서 차별성을 찾는 이유는 목표를 달성하는데 더 효과적이거나 능률적이기 때문이다. 더불어 차별성이 그 분야에서 요구되는 것을 넘어 타 분야까지 끌어들이는 힘이 있다면 확장이 가능한 것이라고 생각한다. 





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대통령 선거가 끝나고 모두들 새로움을 기대한다. 세상은 우리가 생각하는 것만큼 빠르게 변하지 않고, 문득 돌아보면 또 한참 변해있다. 세상을 움직이는 두 바퀴는 금권과 권력이라는 말이 있다. 우리는 사람들과 웃고 떠들며 즐겁게 보내는데 이런 말을 들으면 불편할 때도 있다. 


 관점의 논쟁을 뒤로하고, 세상은 이런 생각을 이해하고 관찰해 볼만 하다. 내가 살아가는 사회와 국가가 움직이고 좌충우돌하는 모습이 그렇다. 정치권력이 변화하는 시점에 경제를 알아야 한다는 말은 적절하다고 본다. 그래야 적절한 제도적 도입이 함께 잘 사는 세상을 만들어 갈 수 있기 때문이다. 우리의 역사에서도 권력은 재벌을 지향하고, 재벌은 권력을 지향함으로 문제가 발생했다. 어느 나라나 정경유착이라는 말은 끊이지 않으니 말이다.


 우리나라도 이념이 아니라 세대 간의 차이가 더 큰 사회 문제가 되어가고 있다. 세대 간의 이익과 분배에 대한 구조적 문제가 벌써 사회적 현상이 됐다. 지금의 50대(60년대생)는 사회진출 시기에는 3저 현상과 함께 고도성장을 구가했다. 40대(70년대생)가 사회에 진출을 IMF와 함께 했다. 30대(80년대생)가 사회에 진출할 즈음에 금융위기가 세상을 뒤엎었다. 지금의 20대(90년대생)는 사회 진출의 장벽 속에 고통받고 있다. 노인 세대가 말하는 배고픔, 전쟁의 어려움이란 책 속의 상상이지 그 그림자도 본 적이 없는 세대가 사회에 진출해왔다. 그리고 지금은 그들이 절반을 넘고 있다. 그만큼 문제의 크기가 작지 않다.


 세상은 발전하고 물질적으로 풍요로와진 듯하다. 그런데 왜 교육의 과정을 마치고 사회에 진출하는 세대의 모습은 발전한다고 주장하기에 뭔가 꺼림칙하다. 우리 사회는 이런 의문을 달가워하지 않는다. 대주교가 빈자에게 빵을 나눠주면 성인이라 추앙하지만, 저들이 왜 가난한지를 물어보면 빨갱이라 불린다는 말이 있다. 안보의 중요성을 간과하는 것이 아니라 세상이 돌아가는 어두운 면을 말하면 오래전 프레임을 씌어 딱지를 붙인다. 이 책이 오래전에 나왔다면 충분히 불온서적이나 수배라는 붙을 수 있다. 이런 무지를 구조화하는 교육이 오랜 기간 지속되어 왔다. 내가 힘든 것이 나의 노력 문제인지, 금수저를 물고 태어나지 않은 팔자나 운이라 생각하게 되는 이유다. 그리고 사회적으로 그런 생각을 키워오기도 했다.


 세상은 모든 현상은 최소한 두 가지 이상의 관점과 의견을 갖는다. 우리는 왼팔이나 오른팔을 쓰는 법을 잃어버렸을지도 모른다. 두 눈을 뜨고, 한눈으로 세상을 볼 지도 모른다. 그래서 나는 주진형과 손혜원이란 사람이 하는 말을 편견 없이 읽어 볼 필요가 있다고 생각한다. 


 일자리, 재벌과 사법개혁, 경제민주화, 구조조정, 금융, 직장민주화, 부동산, 교육, 연금, 저출산, 조세, 경제성장이란 주제로 펼쳐가는 이 책을 읽다 보면 두 사람의 목소리가 귓전을 떼리듯 생생하다. 페이스북의 방송을 책을 내서 그럴지도 모른다. 한 번 방송을 들어보고 싶기도 하다. 


 내가 배웠고, 읽어 왔던 책을 통해서 이 책을 이해하는 것이 어렵지 않다. 하지만 좀 더 강력한 주장, 관점, 마음에 와닿는 부분이 많다. 구조조정 챕터에서 경제발전을 자본의 추적과 노동자들의 실력이 올라가는 것과 기술이 발전하는 것으로 본 점은 참 좋다. 우리는 이를 체험하고 있지만 이렇게 정리하고 요약하는 것이 싶지 않기 때문이다. 직장민주화 부분은 정말 체감한다. 주진형의 말처럼 조선시대까지 언급하는 것은 과하지만 연공서열과 상명하달식의 폐쇄적인 구조가 실력이 아닌 완장 문화로 변질된 부분의 질타는 뜨끔하다. 특히 저자는 이를 경제의 기본인 생산성으로 질타하기 때문이다. 사회에서 속으로 불만을 갖고, 겉으로 수용하는 척하는 복지부동이 꼭 정부 조직만의 일은 아니다. 요즘은 공무원은 민원 때문에 열심히 한다. 민원이 없는 사회 조직이 더 열심히 한다고 할 수 있을까? 공무원은 9급까지 있지만 회사에 18급까지 있다는 나의 농담이 사실 농담이 아니다. 그만큼 사회조직에 다양한 문제가 있지만, 그 속에서 금권과 이익의 문제는 실로 방대한 영향을 준다. 저자가 말하는 원청과 하청의 문제 또한 금권과 이익을 상징하는 다른 표현에 지나지 않는다. 


 이 책을 읽을 즈음 방송에서 장하성 교수가 나오는 프로그램을 봤다. 세상을 보는 눈이 떠져도 행동하지 않으면 변하지 않는다. 장하성 교수의 "왜 분노하지 않는가"를 요약한 프로그램을 방송에서 보니 신기하기도 하다. 나하나 행동한다고 변하지 않는 세상을 탓하면, 나의 자식 세대가 더 어려운 세상을 살아가게 된다. 지금의 세상은 앞 세대의 노력의 결과인 동시에 그들이 채우지 못한 부분도 존재한다. 그 부족한 부분이라 구조적 문제를 해결하지 않고 묵혀둔다면 나는 지금의 미취학 아동, 학생들이 세상에 진출할 때에 일본과 같이 잃어버린 몇십 년이란 말을 하지 않는다고 장담하기 어렵다고 생각한다. 


 그래서 내가 어떻게 벌고, 어떻게 쓰고, 내가 낸 세금이 정부에 의해서 어떻게 움직이며, 국가의 정책과 제도가 경제활동 주체에게 어떻게 영향을 주고 행동을 유도하는가를 이해하는 것은 대단히 중요하다. 사회에 살면서 사회가 돌아가는 방식을 이해하지 못하면 잘 생존하기 쉽지 않다. 경제학이란 학문이 일제시대에 한국에 소개될 때 왜 "생존학"이라고 번역되었는지를 생각해 보라. 그만큼 먹고사는 일은 중요하다. 이것의 여유가 있어야 다른 큰 일을 할 수 있기 때문이다.


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 33가지의 주제로 영업에 대한 이야기가 담겨있다. 평소에 내가 갖은 생각과 17가지가 유사하다. 이렇게 동류를 만나면 관심이 생기고 한 번 만나서 이야기를 해보고 싶은 생각이 든다. 


 '영업은 배반하지 않는다'라는 타이틀이 마음에 쏙 와닿지는 않는다. 영업도 배반을 하기 때문이다. 아무리 잘 만들어도 못 파는 것이 있고, 아무리 못 만들어도 팔아내는 수가 있다. 영업은 배반하지 않는 것이 아니라 기업활동의 결과물이 영업이란 과정을 통해서 기업의 꿈과 비전을 실현하는 과정이다. 궁극적으로 기업의 목표, 비전은 영업을 통해서 완성된다. 


 학문적으로보면 영업은 학문이 아니라 기술이라고 생각하는 조류가 많았다. 그 자리를 경영학이라는 부분이 많이 대체했다고 생각한다. 저자가 영업을 사회학과 심리학으로 바라보던 의견에 상당 부분 공감한다. 하지만 실제로 영업을 해보면 이 직종은 경영학보다 창조적이다. 이 활동을 통해서 기업의 장부가 종결된다. 이 과정이 없다면 기업의 장부는 전부 비용과 부채밖에 없기 때문이다. 회계, 재무, 마케팅, 제조 활동이란 영업활동의 결과가 없다면 의미없는 활동일 뿐이다. 영업의 다양한 요인을 체계화할 능력이 안되서 학문화하는 과정이 어려운 것이다. 그러다보면 제도나 시스템처럼 계량화하기 쉬운 분야로 접근했다고 생각한다. 그렇게 생각하는 이유는 사람을 만나고 이해하는 과정이란 각자의 철학을 만들어 가는 일이기 때문이다. 세상엔 사람의 숫자만큼 다양한 욕구와 철학이 존재한다.


 영업과 판매를 구분하지 못하는 태도는 팔아먹는 것을 영업이라고 본다. 판매는 기계나 on-line으로 대체될 수 있지만 영업은 그럴 수 없다. 왜 기업에서 영업쪽에 뛰어난 인력을 배치하는지를 돌아 볼 필요가 있다. 특히 B2B를 하게 되는 나와 같은 해외영업은 언어의 문제가 아니라 오감이 발달해야 하는 직종이다. market sense, 촉이라고 하는 부분이 발달되지 않으면 기업의 총체적 결과물과 상황을 조합하는 종합예술을 할 수 없기 때문이다. 판매는 기존의 분석과 같이 단순하다. 하지만 영업은 실시간으로 진화하고 변화하기 때문에 deep learning과 같이 실시간으로 보정, 대응해야 한다. 나는 그렇게 생각한다.


 책중에서 한가지 "연애의 시작도 믿음에서 시작한다"라는 장을 통해서 신뢰에 대해서 말하고 있다. 신뢰란 영업과 사업에서 더없이 중요한 자원이며 의사결정요인이다. 어느 누구도 사기꾼에게 물건을 사려고 하지 않는다. 믿지 않는 사람의 말을 듣지 않는다. 그 속의 결핍은 신뢰이기 때문이다. 그런데 이 내용과 달리 내가 말하는 "연애를 잘 해야 영업도 잘한다"는 주제와 비슷한 이야기가 있어서 놀랍니다. 나 말고 이런 유사한 이야기를 하는 사람은 처음 보았기 때문이다. 


 마지막으로 인상적인 챕터는 "고객을 대표이사로 만들겠다는 꿈을 가져라"이다. 일본저자의 책중에서 기업에 들어가면 사장이 되겠다는 꿈을 갖어라라는 글귀를 본 적이 있다. 이 글귀를 보면서 나는 글러먹었던가 오덕후가 틀림없다고 생각했는데, 이 책의 말은 엇비슷하게 예전에 해본적이 있다. start-up수준을 이제는 꽤 괜찮은 기업으로 성장하는데 발판을 만들어 주었으니 말이다. 그런데 너무 오래전 기억이고 이렇게 생각하고 행동하는 것을 잊고 있었다는 생각을 한다. 


 영업에겐 항상 Solution, 해결책이 고프다. 나의 해결책이란 결국 나와 파트너링을 하는 사람들의 문제를 선결함으로 내 문제가 자동으로 해결되는 과정이다. 이처럼 나는 영업이란 먼저 contribution을 하고, 받은 사람이 문제의 해결과 만족도에 따라서 결과를 평가한다. 아니 결정된다고 봐야한다. 이런 관점에서 팔아먹는다는 천박한 말이 역겨운 것은 그 안에 어떤 기여, 고려가 아니라 이익만 추구하는 부족한 마음이 존재하기 때문이다. 


 국내영업에서 대한 내용이 주가 된다. B2B가 주가되는 해외영업에서는 B2B를 넘어 저 이국만리에서 내가 제공하는 서비스와 제품을 사용하는 고객 넘어를 볼 수 있어야 한다. B2B2C에 대한 insight가 없으면 내가 어디서 무엇을 왜 하고 있는지 잘 알 수가 없기 때문이다. 그런 일을 하기 위해서 영업이 그 곳에 있는 것이다.


 "Sales, That's why we are here"


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secret

 Market-ing라고 명기한 책 제목이 시장의 발전단계에 따라 변화하는 세상, 고객들의 행동 패턴의 변화 이에 대응하는 기업들의 대응이 현재 진행형이며, 끊임없이 변화할 것이라는 것을 예측하고 있다. 기업에서 이런저런 영업마케팅 활동을 하면서 임시방편의 활동을 막케팅이라고 농담 삼아 말하는 나와는 격이 다르다. 이런 작은 관찰이 세상의 변화와 새로움을 다지는 단초가 된다고 생각한다.


 저자의 유명세 자체에는 관심이 없다. 내가 백날 그의 책을 읽고 이해했다고 그가 나를 알아보는 것도 아니니 크게 신경 쓸 일도 아니다. 무엇보다도 저자들이 말하는 내용과 핵심에 관심이 있고, 이를 내가 사용할 수 있는가에 대한 관심이 더 크다. 사용하지 못하는 것은 알지 못하는 것보다 못할 때가 많기 때문이다. 


 나는 시장, 고객의 본질은 태초에 물물교환이 생기고, 시장의 개념이 형성된 이래로 크게 변화했다고 생각하지 않는다. 그들의 관계를 형성하는 기술적인 방법이 통신, 시각매체를 통해서 변화해 왔다고 생각한다. 삼국시대의 입소문과 지금 시대의 바이럴 마케팅의 본질이 다를까? 나는 그렇지 않다고 생각한다. 다만 기술적으로 그 시대에는 순수한 성능과 품질에 따랐다면, 지금은 과학문명의 발전을 기반으로 잠재된 시장을 끌어내고, 미디어를 통해서 좀 더 인위적으로 가속도를 붙이는 작업이 가능하다고 생각한다.


 O2O라고 하는 On-line to Off-line, 하이크와 하이터치의 융복합 전략이라고 정의된 Industry 4.0도 곰곰이 생각해 보면 본질적으로는 크게 변화하지 않았다. 품질, 요즘 말로 가격 대비 성능이 좋으면 고객은 모이게 되어 있다. 게다가 감성적으로 고객과 친화적인 주인을 선호하는 것은 예나 지금이나 다르지 않다. 지금의 시대에 기술적으로 일일이 대면하기 힘든 구조에서 친화적인 관계를 과학기술을 통해서 구현한다고 생각한다. 아무리 제품이 좋아도 괴팍하고 주인만 만나면 불편한 가게를 가지 않는 것은 당연한 것이다. 예나 지금이나 조금 부족해서 주인 때문에 찾아가는 가게가 있다. 이는 on-line이 아니라 아날로그적이고, 감성적인 부분의 시장에서만 존재한다. 이를 virtual 하게 on-line시장에서 구현하려는 노력이라고 생각한다.


 그런 점에서 책의 서문에서 수평적, 포용적, 사회적으로 변화가 일어난다는 말에 대해서 마케팅적인 입장보다는 마케팅 활동이 이루어지는 사회제도와 법률, 문화적인 변화가 포괄된 의미라고 생각한다. 좀 더 민주적인 사회로의 전환되면서 궁극적으로 그 사회에서 이루어지는 시장 활동에도 자연스럽게 변화하기 때문이다. 이런 과정은 전통적인 마케팅 믹스의 4P 개념에서 4C(공동창조, 통화, 공동체 활성화, 대화)의 개념으로 전환해야 하는 주장과 일맥상통한다. 4A(인지, 태도, 행동, 반복행동)의 개념을 5A(인지, 호감, 질문, 행동, 옹호)의 개념으로 고객의 구매행동을 세부화 하는 것도 그렇다.


 기존의 고객과 소비자를 기업의 입장에서 공략의 대상이라는 측면에서 접근했다고 생각한다. 지금은 정보가 빠르게 공유되고, 공유된 정보를 기반으로 소비자의 반응에 따른 소비자 그룹과 그룹 내의 의사소통이 퍼지는 환경이다. 힘의 중심이 균형을 위해서 고객과 시장을 포지션이 좀 더 균등해져 간다고 생각한다.


 이런 환경에서 합리적인 마케팅 전략과 방식에 대한 논의도 중요하다. 하지만 나는 아직은 industry 3.0의 성숙단계이며, 우리의 활동은 이 구조에 익숙하다. 앞으로 다가올 industry 4.0의 시장 변화를 예측하고, 이에 기반한 시장과 고객들에 접근하는 예측은 아직 추정이다. 하지만 이런 논리적인 전개가 다가올 미래의 방향성을 알아간다는데 큰 의미가 있다. 반면 논리적인 예측이 절반이라면 industry 4.0 시대의 하이터치 부분은 아직은 또 크게 변화할 것이라고 생각한다. 


 그런 점에서 UX(user experience)라고 말하는 사용자 경험을 어떻게 CX(customer experience)의 과정으로 만들어 갈 것인가? 이를 통해서 BI(Brand or Business Intelligence)를 구축할 것인가를 정의하는 것이 더 중요하다고 생각한다. 결국 이 부분은 자신이 속한 業에 관련된 일이며, 이를 시장과 고객들에게 기술적으로 풀어가는 것이 마케팅 활동이기 때문이다. 결국 내가 속한 업을 통해서 시장과 고객들의 문제를 해결하고 고객이 그것을 통해서 자신들의 문제가 해결되었음을 느끼게 디자인하는 일이라는 생각을 한다.


 나름의 생각으로 제품의 설계에서 시장의 설계로 산업이 발전되었다면 이젠 사람이 느끼는 것을 설계하는 시장으로 산업은 발전하고 있다. 그래서 마케팅이던 산업이던 인문학과 인간의 알고리즘을 더 포괄적으로 이해하고 계량화하는 시도가 대두된다고 믿는다. Big data를 통한 data science도 결국 이런 수단에 불과하다.

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 경영혁신, 관리혁신등 혁신이란 주제는 새해가 되면 어김없이 나타나는 단어다. 하지만 영업혁신이란 주제에 대한 말은 사실 낯설다. 도서검색을 해봐도 많지가 않다. 책이 서문에서 언급하는 화두가 참 적절하고 재미있다. 책을 들게된 이유다. 하지만 책의 내용이 주제처럼 일목요연하게 다가오지는 않는다. 사례중심과 말하고자 하는바에 대해서 실무영업팀장의 입장에서는 거리감이 있다. 


 한가지 명확한 화두는 왜 영업이 잘 되지 않는가? 어떤 혁신활동이 필요한 것인가에 대한 고찰이다. 전략과 행동부대인 영업의 alignment를 강조하는 그 주제는 매우 적절하다고 생각한다. 하지만 나는 그보다는 전략이 지향하는 방향, 비전이란것보다 업의 철학이 더 중요하다고 생각한다. 내가 왜 이 분야의 사업을 하고 있는가? 이것을 통해서 어떤 가치를 만들고, 만들어갈 것인가라는 기업가정신, 그 방향이 궁극적으로 두루뭉실한 비전을 만들어 간다. 초기에는 경영자 개인의 역량이겠지만 사람이 모이고 그 뜻을 같이 함으로 꿈과 같은 비전은 다듬어지기도 한다. 


 그 이후에 그것을 현재와 지향하는 바의 차이를 극복하기 위한 방법, 극복하고 유지하기 위한 프로세스라는 시스템을 함께 고민하게 된다. 많은 영업인들을 질타하는 전략부재란 애매모호한 단어의 문제점을 새삼스럽게 보게 된다. 나는 전략과 프로세스를 구분하지 못한 것은 아닌가? 전략을 수립하는 목적이 기업의 비전과 나 스스로의 비전과 alignment를 하고 있는가를 돌아보게 하기 때문이다. 


 책의 내용이 내가 집중을 하지 못해서인지 조금 거리감이 있지만, 대강 철저히 보고난 뒤에 스스로에게 한가지 생긴 생각은 결국 사람에게 달린 일이란 것이다. 그리고 그들이 본인의 꿈과 전략, 조직의 꿈과 전략 사이에서 어떻게 교집합을 만들어 주는 것이 필요하다고 생각한다. 사람은 일만하고 살지도 않고, 마지못해 하는 일이 잘 될리가 없다. 결국 자발적인 자기확신을 갖게 될때에 열정과 몰입이 뒤따른다고 생각한다. 그럴려면 나도 마찬가지지만 영업인들이 자신의 일에서 일정부분 교감이 이루어져야 한다.


 그런 사람에 대한 이야기가 되니 영업혁신이란 과학적이고 계량적 분석방법으로 획일적인 재단이 어렵다. 궁극적으로 영업의 혁신이란 책이 뭐라하던 나는 사람이란 그릇의 혁신이라는 생각을 하게 된다. 스스로 영업인으로써 많은 삶의 관점에서 다양한 소제와 이야기를 만들어감으로 풍부한 인간미가 더해져야 논리적이고 수리적인 딱딱한 계산의 세계가 더 멋지게 나타날 수 있다고 생각한다. 책에서 말하는 관리적 시스템은 쉽게 이해할 수 있다. 그러나 사람은 참으로 다양하니 매일이 새롭지 않겠나하는 나름의 이야기를 하게 된다. 

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