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영업사원 평가

2018.07.15 16:36 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 특정한 기점으로 기업은 평가를 한다. 좋은 평가 결과를 위해 기업은 교육을 하고, 개인도 역량개발에 힘쓴다. 무엇을 평가하고 무엇을 공부하는지 머리만 아프다. 인생에 정답이 없듯, 모든 것은 자신을 돌아보고 선택해야 한다. 그것은 자신이 잘 하는 것과 조화를 이뤄야 함으로 획일적으로 말할 수 없다. 내 마음을 잘 들여다보는 사람이 현명한 것은 이런 이유라고 생각한다. 영화에서도 한 팀으로 일한다는 것은 각자 다른 역량을 조화롭게 사용해서 목표를 달성하는 것나 통쾌하게 악의 무리를 소탕하는 것이다. 그것이 성취감이다. 


 공자의 화이부동(和而不同)이란 타인에게 바래서 해결되는 일이 아니라 타인과 나를 보는 안목을 바탕으로 내 장점을 펼쳐내는 마음가짐과 태도에 관한 일이다. 그렇기에 리더라고 할 수 있는 군자의 태도에 부합한다. 하지만 우리 같은 평범한 사람들은 동이불화(同而不和)의 상황에서 항상 고민한다. 그러다 보면 누구는 아부를 잘 해서, 누구는 운이 좋아서, 잰 왜 그래? 와 같은 다양한 평가와 온갖 불만이 난무한다. 그래서 평가는 공정해야 한다. 


 그렇지만 개인에 대한 개인의 평가는 감성적이고 감정적인 부분이 존재한다. 비록 기업의 평가는 복수평가를 통해서 조금이라도 필터링해서 보강할 뿐 자유롭지 못하다. 항상 시끄럽고, 광팔기 좋아하고, 말 잘하는 영업사원들은 어떻게 평가해야 할까? 여기도 정답은 없다. 단 조직의 리더로 키워야 하는 영업에게 좀 더 중점을 두워야 할 부분은 있다고 생각한다. 변하지 않는 평가 기준과 상황에 맞게 변화하는 비중이 7:3 정도로 배치되어야 한다. 너무 큰 기준의 변화와 잦은 변동은 기준이 없는 것과 같다. 


1) 성품 (Personality)

 어느 곳이나 중요하겠지만 사람의 됨됨이는 영업에게 가장 중요하다. 고객의 칭찬보다 불만, 요구사항을 항상 귀에 달고 다니는 영업에게 타인을 포용하고, 베풀고, 사사롭지 않고 공정한 말과 태도는 사업이 굴러가는 핵심인 신뢰에 부합하기 때문이다. 이것은 한 번에 좋아지지 않는다. 이익으로 그런 척하게 하는 일시적인 것이 아니라 지속적으로 자기를 가꾸는 행동이다. 이 자체로 주변에 사람이 모이고 따르는 매력이 된다. 이것을 평가하기는 더욱 어렵다. 하지만 평가항목에는 반드시 있어야 한다. 과거 보부상들의 엄격한 규칙이란 그 시스템을 유지하고 시장과 교류하는 매우 중대한 원칙이기 때문이다. 상인들을 엄격하게 관리하는 이유는 그들이 그런 유혹에 노출되는 환경에도 이유가 있다. 그런 이유도 직종 중 유일하게 道를 붙이는 분야가 여기다. (商道)


2) Knowledge (지식)

 학습은 배우고 익히는 것이다. 그것은 듣고, 본 것을 모방하듯 따라 해서 내가 사용할 수 있게 되는 것이다. 그 과정에서 우리는 지식을 축적하게 된다. 축적된 지식이 넉넉해지면 듣는 것만으로도 타인의 실력의 근본을 파악할 수 있다. 그렇다고 내가 그것을 할 수 있다는 말은 아니다. 이런 일이관지의 수준이 전문가의 수준이다. 그래서 많은 사람들이 이를 입증하기 위해서 자격증을 따려고 하는 것이다.  그렇다고 자격증이 실력을 보증하지 않는다. 장보고를 주제로 해외에서 물류 관련 박사학위를 받은 사람이 최신 물류를 잘 알 턱이 없는 것과 같다. 지식은 내가 사용해서 현실에서 움직이는 살아 있는 것이어야 하고, 그것을 위해서 축적하는 것이다. 이것 또한 개별적으로 평가하기 어렵다. 하지만 이는 분명 그의 업무 성과, 대외 커뮤니케이션,  리더십, 평판에 남아있다. 문제가 있을 때 찾는 사람, 그 사람이 그 분야에 대한 지식이 있는 사람이다.


3) 리더십 (leadership)

 조직 분야 중 사람을 가장 많이 평가하는 부서는 인사부서이지만, 사람을 가장 많이 만나서 경험을 축적하는 부서는 영업부서다. 그래서 이들은 상대하기가 쉽지 않다. 쉽지 않은 이유는 두뇌가 좋다기보다는 경기규칙을 바꾸면 이야기할 줄 알기 때문이다. 협상이란 타협점을 위해서 끊임없이 rule을 조정하는 일이다. 위에서 언급한 성품과 지식이 상황과 무관하게 가장 투입자원 대비 효과적인 조건으로 이끌어 오는 자원이다. 일반적인 대인관계에서 성품과 지식은 사람을 모이게 하는 이유지 그것이 어떤 목적과 방향성을 갖고 사람이란 자원을 투입하게 하는 것은 아니다. 그 과정에서 리더로서 어떤 미래상(비전)을 제시하고, 그들에게 돌아갈 혜택과 위험을 공정하게 설명하고, 함께 할 때의 안전과 역할을 설명해야 한다. 그렇지 않다면 조직은 움직이지 않는다. 유리병에 들어 있는 모래처럼 형태만 존재할 뿐이다.


 내가 성품, 지식, 리더십을 강조하는 이유는 이런 소양을 갖은 사람을 영업이란 조직의 리더로 키워야 하기 때문이다. 이런 조짐이 없는 사람은 아무리 실적이 좋아도 조직의 수장으로 앉혀서는 안 된다. 그릇은 그릇의 크기만큼 담을 수 있다. 좋은 선수가 좋은 감독이 되는 경우가 드물다는 것은 다른 이유가 아니라. 못하는 사람은 무엇을 해야 잘 되는지를 공부해온 사람이고, 잘하는 사람은 못하는 이유를 이해하고 배려하지 못할 가능성이 높기 때문이다.


 4) Communication (커뮤니케이션)

 말을 잘 한다는 것은 무엇인가? 재미있는 이야기를 몇 시간씩 이야기하는 개그맨이 말을 잘 하는 것인가? 우리 명문이라고 말하는 것은 때, 장소, 지위, 상황에 맞는 이야기를 적절하게 하는 것이고, 이를 통해서 명확하게 그 상황에서 해야 할 것을 추동하거나 요점을 파악해서 문제를 해결하는 수단이다. 이는 종합 활동이다. 오래 떠드는 것이 중요한 것이 아니라 이성적인 상황, 원인, 대책으로 이어지는 분석과 의사결정을 위한 일이다. 다만 조직 내에서는 함께 하는 사람들에 대한 emtional intelligence를 고려해야 한다. 


 회식을 하더라도 자신이 먹고 싶은 것만 이야기하고 타인을 배려하지 않는 다면 회식이 잘 될 리 없다. 또 자신의 이기심을 위해서 타인의 양보만을 위한 커뮤니케이션을 한다면 분명 충돌을 야기할 수밖에 없다. 이 문구를 보고 이야기 하지만 염치를 유지하는 일은 쉬운 일은 아니다. 누구도 자유롭지 못하다는 것이다. 그럴 리가 없다고 생각하지만 그런 일을 자주 접하게 되는 것이 인간세상이다. 그래서 사람들이 모이면 모인 목적을 잘 이해해야 한다. 그것이 행동 양식, 마음가짐을 보이지 않게 통제하는 기준이 되기 때문이다. 이를 위해서 우리는 서로 잘 이해하고, 배려해서 하고자 하는 방향으로 가고 있는가를 점검하는 것이다. 

 

 말이 없다고 생각이 없는 것은 아니다. 침묵은 금이지만 상황에 맞아야 한다. 잘못하면 침묵은 의사결정장애, 묵시적 동의로 간주되기 때문이다. 


 5) 실적 (Performance)

 모든 영업사원은 실적에 전전긍긍한다. 실적에 죽고, 실적에 운다. 심지어 영업사원들이 제일 싫어하는 게임 중 하나가 3-6-9 게임이다. 분기 마감을 상징하는 숫자를 좋아할 일이 없다. 그리고 이 실적평가의 결과가 고과, 인센티브, 연봉협상에 중요한 영향을 미친다. 그래서 다들 예민하다.


 나는 이런 평가 시스템을 인정해야만 하지만, 인간의 평가 시스템이 얼마나 근시안적인가라는 생각도 갖고 있다. 1~4가 안 되는 사람은 상황에 따라서 실적 평가를 지지하거나, 실적평가의 허울을 폄훼한다. 우선 이런 사람들이 실력이 없는 사람들이다. 실적이란 성품, 지식, 리더십, 커뮤니케이션이 영업환경에서 복합적으로 만들어 낸 결과일 뿐이다. 


 고객이 잘 해서 실적이 올랐는지, 자신이 열심히 해서 실적이 올랐는지는 구분하는가? 처음 고객 배정을 잘 받아서 실적이 높은 것인지, 자신이 사업과 고객을 개척해서 실적을 만든 것인지 실적 자체에는 내용이 들어있지 않다. 문제는 실력 없는 자들이 이런 상황을 고려할 때 자신의 이익을 위해서 비열하게 여러 가지 이유를 말한다는 것이다. 그래서 영업 사원의 인사평가에서 반드시 부서장의 공정한 질적 평가가 반영되어야 한다. 그래야 흙탕물을 만드는 미꾸라지를 미리 확인할 수 있기 때문이다. 


 나도 계량화가 주는 힘 때문에 실적을 반영할 수밖에 없다. 팀원은 100%, 직책 보직자는 파트, 팀 전체 실적을 70%, 직급자 실적은 30%만 반영한다. 이런 기준을 통해서 자연스럽게 직책 보직자가 자신이 결재를 하는 것이 권한이 아니라 타인을 보호하고, 헌신하는 의무와 과정이라는 것을 이해시키려고 한다. 실적은 70~80%밖에 반영하지 않는다. 나머지 20~30%는 직급과 직책이 올라가면서 갖추어야 하는 소양, 평판, 대내외 평판과 커뮤니케이션을 바라볼 수밖에 없다.  


 실적보다는 다른 비중을 높이고 싶지만 평가틀이 마땅한 것이 없다. 그보다는 인간은 우리가 예측하고 가설을 내리듯 움직이지 않기 때문이다. 그래도 이렇게 반영하려는 이유는 무능력한 자에게 권한을 주어서 많은 위/아래의 많은 사람들에게 어려움을 베풀어서는 안 된다는 것이다. 동시에 상인이 사기꾼이 되는 일은 순식간이다. 잠시 마음에서 신의가 사라질 때가 그 때다. 그리고 큰 문제는 항상 믿는 사람에게서 발생한다. 믿지 않으면 아무런 일이 생기지 않는다. 하지만 믿음을 서로 만들어가는 조직이기에 이를 보완할 시스템이 조직에는 항상 필요하다. 실적이란 숫자만으로 발생하는 금전적인 기준은 내가 하지 않아도 잘 실행하기 때문이다.  


#인사평가 #해외영업 #영업


Partnership - 사람이 만든다

2018.07.11 23:04 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 잠시 책상 구석에 두었던 피터 드러커의 책을 조금씩 읽어 나가고 있다. 어제 경영도 사람이 한다는 구절이 인상적이었다. 오늘 미팅을 하러 가며 다시 이 구절이 생각나던 하루다.


 오랜 기간 함께 무엇을 하면 이성적인 판단만으로 무엇을 하는 것이 항상 올바른 것은 아니다. 정이 든다는 것은 친구, 남녀의 인간적인 관계뿐만 아니라 사업의 관계에서도 영향을 준다. 그것은 때론 어려움이고, 때론 즐거움이며, 그 당사자들에게 어떤 의미를 갖는다. 왜냐하면 사람의 역사이기 때문이다.


 오늘은 오래된 파트너와 하루 종일 이야기를 했다. 기계적인 분석과 분석에 따른 판단은 쉽다. 그 결과를 내가 하는 것이 아니라 파트너를 통해서 이루는 과정은 다른 일이다. 파트너도 할 수 있는 것이 있고, 하기 싫은 것이 있고, 할 수 없는 것이 있다. 우리도 마찬가지다. 


 사람의 관계처럼 모두 내가 할 수 없는 것을 타인에게 기대한다. 그 기대를 실현하기 위해서 우리는 설득, 불만족스러운 합의, 강요, 위협, 블러핑, 조건 제시, 굴복 등 인간이 할 수 있는 다양한 방법을 취한다. 회의를 한다는 것은, 내가 할 수 없는 일이 벌어질 때다. 


  파트너로 서로를 인정한다는 것은, 그 밑에 서로에 대한 신뢰와 잔잔하지만 끊이지 않는 애정이 있다는 것이다. 숫자들의 분석에 대한 답변은 예상된 기대만큼 건조한 메아리로 돌아온다. 연애할 때 삐뚤어진 연인의 대구만큼 무미건조하다. 마음을 터 놓고 상황에 조금씩 변화를 주자, 파트너도 준비해왔던 상자를 하나씩 열어가며 자신의 어려움과 해야 할 역할을 함께 이야기한다. 


 합의점을 찾았다. 마무리하고 무엇보다 즐거운 것은 결국 우리가 분석한 것과 기대하던 것이 결과적으로 일치한다는 것이다. 7~8개월 이야기하고 논의한 내용이 결국 잔잔한 consensus를 이루어 왔다고 볼 수 있다. 이렇게 서로에 대한 목표가 일치해가는 과정은 여러모로 큰 의미가 있다. 이런 동기화된 목표를 위해서 서로의 다양한 방법과 장기를 함께 펼쳐갈 수 있기 때문이다. 그럼에도 또 어려움도 있다.


 이런 회의를 거치면, 이솝우화의 햇님과 바람 이야기가 생각나다. 바람은 잠시 상대방을 위축시키지만, 결코 속내를 열어내지 못한다. 햇님은 약해 보인다. 꼭 무엇을 얻지 못한다는 강박관념이 사람을 초조하게 한다. 이럴 때 잠시 물러서서 다시 상황을 조망하고 진입해야 한다. 마중물을 붓고, 우물의 펌프가 동작하도록 하듯이 베풀어 받는 것을 배우는 것은 중요하다. 먼저 주는 것이 너무 인색하면 주변에 사람이 따르지 않는다. 그렇다고 주머니를 다 털어서 누굴 돕는 것이 사업에서 바람직한 방향이라고 말하기 어렵다.


 자료 분석에 기초한 의사결정이란 이성적 판단과 인간적인 상황과 여건의 균형이 동반되어야 한다. 아무리 좋은 결정에도 서로 할 의사가 없다면 의미가 없기 때문이다. 또한 사업은 적십자 협회나 유니세프처럼 누군에 대한 무조건 적인 헌신을 의미하지는 않다. 하지만 마음은 그렇게 쓸 수도 있는 일이다. 햇님은 끊임없이 온기와 빛을 내뿜어 만물이 성장하도록 한다. 이런 강력한 태양의 위력은 실력이라고 할 수 있다. 


 지식에 기반한 실력은 누구나 얻을 수 있다. 노력의 여부에 달린 일이다. Emotional Intelligence는 조금 다르다. 사람마다 다른 특성에 맞게 스스로 키워나가야 한다. 이 두 가지의 조합이 세상에 엄청난 다양성을 만든다. 그 다양성이 시장의 필요를 다시 만들어 낸다. 기업과 파트너는 이런 실력과 다양성이 변화무쌍한 시장의 대응력을 만들어 낼 수 있다. 그 사이에 서로에 대한 신뢰, 존중이 또 중요하다. 오늘은 많은 것을 또 배운 하루가 된다. 애물단지 같지만 파트너는 소중하다. 그것이 협력이다. 아마 그도 그런 생각을 하지 않을까 생각한다.


#Partnership #사람 #해외영업

 

고객관리(X) vs 사업관리 (O)

2018.07.09 00:12 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 고객 관리라는 표현을 한다. 고객의 요구사항을 잘 듣고 대응하라는 의미로 나도 종종 사용했지만 돌아보면 바른 표현이 아니다. 판매라는 입장에서는 서비스와 제품을 구매하는 측에서 주도권을 쥐고 공급사를 관리를 한다.  판매의 입장이다.


 조삼모사 같아도 해외영업, 영업의 입장에서는 다른다. 우리는 업을 번창하게 하는 것이 직업이다. 즉 사업을 번창하도록 사업관리를 한다. 그 관리는 최종 고객에게 제공하는 파트너사 또는 고객사와 함께 공동이 목표를 수립해서 합의하고 공동으로 대응하는 것이다. 그 관리의 목적은 최종 사용자가 나와 파트너를 통해서 제공되는 제품과 서비스를 통해서 자신의 문제(욕망, 필요)를 해결하는 것이다.  


 이 관점에서 매출과 수익은 목표과 아니라 사업관리의 결과다. 사업관리를 위해서 연구개발, 원가관리, SCM 관리, 품질관리를 한다. 그 사업의 결과인 재무적, 회계적 결과를 처리하는 것이고, 그 재무적인 결과를 개선하기 위해서 다시 사업관리의 관점에서 업무를 돌아보는 관점으로 돌아와야 한다.


  이런 단순한 과정을 구체적으로 말하고 실행하기까지 너무 많은 시간을 사용한 것 같다. 


 The expression of Customer management is very wrong. We can monitor & control the business itself. The result of business management would be the profit and finanical result. The management of R&D, cost, SCM and Quality is purposed for effectiveness & efficiency of business management. So the company should educate the who we are to the in-house people first with vision. After then we can go outbound to work with partners & market.  I have spent too much time to summarize in short.


#사업관리 #khori #내생각

업무 매뉴얼

2018.07.07 23:17 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

내가 하는 방식이 대충 이런 것 같다. 물론 항상 잘 되는 것은 아니지만...

Xiaomi를 사용하고, 한국 전자산업의 반성을 기대해본다.

2018.06.25 20:06 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

 나도 전자업종에 종사하며, 중국 제품들의 급격한 성장을 체험하고 있다. 2000년 중반 이후부터 한국 가격을 정상 가격으로 볼 때, 되지도 않는 불량품 수준의 제품이 우리 발목 수준의 가격으로 시작된 기억이 있다. 그리고 10년이 지나서 중국은 생산기반의 강력한 성장을 이끌고 있다. 대국굴기, 스마트 제조 2025라는 국가정책을 읽어 보면 중국이란 국가가 얼마나 체계적으로 세상의 변화를 이해하고, 자신들의 장점을 더 했는지 돌아본다.


 아직도 중국이 산자이라고 부르는 짝퉁, 모조품의 국가라고 폄하한다면 작은 것으로부터 배우고 깨닫는 見小曰明이 무엇을 의미하는지 잘 이해하지 못하는 것이다. 한국의 산업도 80년대에 중국과 같이 모조품과 짝퉁으로 시작했다. 그때 우리가 일본과 서구 선진산업의 모방을 통해서 성장했는데 중국이 한국과 선진기업을 모방하는 것을 탓하는 것은 정말 우스운 일이다. 


 세상에 넘치는 것이 아이디어다. 아이디어를 잘 훔쳐 실행하는 것은 잘못된 일이 아니다. 책의 제목처럼 "steal like artist"는 적극 권장해야 할 일이다. 처음엔 대륙의 실수라 부르는 파워뱅크를 사보고, Mi-band 1은 선물 받고, 다시 Mi-Band 2를 선물 받았다. 원래 샤오미 스마트 워치를 사려다 영문 버전이 없어서 이것저것 실험삼아 사봤다. 


 색에도 온도가 있다. 모니터를 사면 색온도를 설정할 수 있다. 보통 6500도 정도에 맞추면 노리끼리한 느낌이 들고, 더 높게 7천 도 이상에 맞추면 푸른빛이 띈다. 아마도 사람의 홍채 색상이 다르고, 사는 곳마다 햇빛량이 다르다 보니 익숙한 환경에 따라 쓰게 만든 것이 아닐까 한다. 99 RMB에 산 안경은 파란색이 피로도가 높아서 이를 제거한다고 하는데 써보니 꽤 괜찮다. 모니터를 보통 푸른빛에 놓고 오래 사용하는 나에겐 괜찮은 편이다. 초등학교 때 안경을 쓰다가 포기하고 살다 나이 먹어 처음 써보는 안경이 어색하다. 모니터의 시력보호 필름 대용이라고 볼 수 있지만, 가볍고 포장이 꽤 괜찮다. 안경 가격이 18000원에 달할 것 같지 않지만 가죽 비슷한 파우치가 패션이란 부분까지 많이 신경 쓴 것 같다.


 블루투스 스피커는 이것저것을 많이 써봤다. 국내 제품, 작은 중국 제품, SK Nugu 등등 손을 거쳐간 제품이 많다. Xiaomi 첫 블루투스 스피커는 첫 번째 버전을 들었는데 음량이 꽤 크고, 가격 대비 나쁘지 않았던 것으로 기억한다. 국내 제품은 디자인을 독특하게 신경 썼지만, 케이블을 연결하는 부분이 충전 중에는 닫을 수가 없었다. Xiaomi제품을 볼 때마다 느끼는 한 가지 특징은 미니멀리즘 디자인이다. Simple=Easy라는 개념을 얼마나 잘 적용할 수 있는가는 명품과 저가형 구분한다. Xiaomi는 저가형이라 부르기에는 알루미늄 바디와 반짝이게 가공한 라인이 꽤 고급스럽다. Simple 하지만 명품이라고 부르기엔 그렇다. 하지만 동일 가격대 (약 24000원)을 생각하면 이 정도의 품질은 대단히 우수하다. Simple=Easy=Mass Production이란 부분은 고객들의 가성비(Price-Performance Ratio)를 잘 구축했다. 이를 통해서 짝퉁을 넘어 브랜드를 구축한다는 것은 고객과 xiaomi모두에게 득이 되는 전략이라고 생각한다. 사운드는 아주 좋다고 하긴 그렇다. 작은 우퍼 기능과 바디의 울림이 너무 강하다. 음량이 전화기와 동기화돼서 이원화된 볼륨 조절이 불가능한 것은 아쉽다.


  샤오미 멀티탭은 출장을 다니는 사람들에겐 인기가 많다. 중국 Orico제품을 사보면 집에서 사용하기엔 Orico제품이 훨씬 좋다. 출장 중엔 universal plug를 들고 다니고, 각종 USB 형태의 충전기를 들고 가다 보면 이것도 짐이 된다. 그래서 장비를 많이 쓰는 출장 중에 USB 5개, 한국 플러그를 4개 정도 꼽을 수 있는 멀티탭을 들고 간다. 간단한 출장에는 USB 충전이 되는 것을 들고 간다. 이것이 보통 불편한 일이 아니다. 이 제품도 기본 한국, 유럽, 일본, 미국 플러그를 꼽을 수 있지만, 전원 연결하는 부분은 아주 아쉽다. 만약 아이폰 충전기처럼 오른쪽은 중국 플러그를 탈착식으로 만들고, 유럽, 미주, 영국 플러그를 같이 팔았다면 분명 더 대박이 났을 것 같기 때문이다. 애플의 아답터를 보면 이런 점에서 훨씬 우월하다. 


 한국 제품들도 검색해보면 여러 가지 있다. 하지만 디자인을 보면 조악하다. 쉽게 말해서 사용자과 고객들이 무엇을 필요로 하는 지를 정확하게 이해하지 못한 것이다. 수요가 있으니 비슷하게 만들었을 뿐 그 제품에 대한 열정과 혼, 관찰, 분석이 뒤지는 것이다. 그리고 중국 제품이 싸다고 한다면 이는 자신이 그 분야에 종사하지만 전문성이 없는 것이다. 8천 원이라는 가격이 높다고 생각하지 않는다. 국산 제품을 검색해 보면 덕지덕지 개별 스위치를 달아서 전원을 줄이는 노력을 하지만 멀티탭은 소모품이다. 먼지가 앉으면 화재 위험도 있고, 일정기간 사용하면 교체해야 한다. 스위치를 줄이고 고객이 해결했으면 하는 곳에 돈을 사용했으면 한다.

   

 36000원에 전기면도기를 샀다. 무게감도 있다. 박스에 흔들리지 않게 포장해둔 섬세함과 심플함이 있다. 첫 시작은 애플의 박스 디자인 기법을 모방했을 것이라 생각한다. 좋은 품질과 재질로 만들어진 박스는 받는 사람의 기분을 좋게 한다. 그리고 그 안에 포장된 제품이 정말 좋은 제품이거나 가성비가 좋다면 전체적인 브랜드 인지도와 선호도가 좋아진다. 그런 측면에서 한국의 포장 디자인, 기법은 사실 대단히 후지다. 아마도 산업 전체적으로 브랜드보다는 주문자 상표 부착방식(OEM)을 통한 양적 성장에 집중한 것이 한 가지 원인일 것이다.

 

 나도 동일한 문제에 직면하지만 이 부분은 잘 바뀌지 않는 문화가 존재한다. 고객이 요청하면 하고, 정작 자신의 제품에는 떨어지는 포장을 보면 사기의 화식열전의 말이 다시 생각난다. 정말 뛰어난 장사꾼은 소중한 물건은 깊이 숨겨 없는 것처럼 한다는 말이다. 스스로 자신의 것을 소중히 하는 부분이다. 


 이를 통해서 사람의 존엄은 모두 같지만 사업의 격은 다르다는 것이다. 적절한 표현이 아니라고 생각하지만 브랜드를 양반의 영업이라면 OEM은 천민의 영업이다. 아무리 뛰어나도 가치 창출력이 떨어진다. 우리가 족보 있는 집안, 뼈대 있는 집안이라고 한 집안의 가풍과 문화에 대한 높임의 표현처럼 말이다. 한국 전자산업도 보다 많은 분야에서 노블 영업의 기치가 정체성, 브랜드, 품질, 고객에 대한 접근에 있다는 것을 다시 생각해 봤으면 한다.


 마지막으로 이 면도기를 보면서 충전이 USB 방식이다. 내가 사용하는 필립스 면도기보다는 힘이 떨어질 것 같다. 그리고 실제로 그렇다. 하지만 이렇게 저 절전 설계를 해서 구동을 한다는 것도 한 가지 도전이다. 다른 점은 기구적인 마감 수준이다. 아마 국산제품을 이 정도 가격에 산다고 했을 때, 이 정도의 마감 품질을 보증할 수 있을까 의문스럽다. 투박하지만 미니멀리즘을 유지하고, 무게중심을 정밀하게 잘 맞춰서 세워두면 살짝 건드려도 넘어가지 않는다. 


 파우치도 Miix720을 들고 다니기에 편하다. 그러고 보니 있는 파우치가 더 좋은데 괜히 샀는데 8000원 정도라 생각하면 아쉬움은 없다. 


 나는 xiaomi를 선호하지 않는다. 하지만 사서 써보는 이유가 있다. 이를 통해서 전반적으로 중국 제품과 한국 제품의 차이를 이해하려는 것이다. 중국도 xiaomi정도 되면 저가형 제품이라고 보기 어렵다. 그 수준에서 포장, 디자인, 사용자 경험이 반영은 한국이 뒤지고 있다. 반면 한국이 중국보다 철저한 것은 품질관리인데, 제품이 단순해지면 이 격차가 줄어든다. 공정 자동화(한국이 로봇을 제일 많이 사용하는 나라임)를 보면 한국의 설비투자는 낮다고 볼 수 없지만 극과 극이다. 소프트웨어를 보면 아직 높다. 그런데 높다고 말하기 어렵다. 먼저 시작해서 격차를 갖고 있는 것이지, 전반적인 제품에 따른 수준을 보면 한국 제품들의 소프트는 하드웨어 대비 부족하다. 


 현상이 나타나고 인지되면 늦은 것이다. 그것을 준비하는 시간만큼 격차가 준다. 이것을 어떻게 극복할 것인가의 문제가 가장 크다. 현실은 냉정하게 보고 준비해야 한다. 가장 격차가 큰 부분도 어쩌면 소프트웨어다. 내가 困而不學(곤이 불학)이라는 말을 몇 번 세겨보는 이유는 개고생을 하고도 공부하고 배우지 않으면 무너지는 것이라고 생각하기 때문이다.


드래곤 볼을 찾아서

2018.06.13 15:05 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 영어로 이야기를 하면 뭔가 있어 보인다. 이 단어를 검색하면 '열린 혁신", "개방형 혁신"이란 단어로 백과사전에 나온다.  사업이나 사람은 각자의 고유성을 갖추게 되고, 그 고유성을 타인의 고유성과 섞어서 끊임없이 발전한다. 변증법적인 접근은 상당이 효과적인 접근법이지만 문제는 그 과정의 대립이다. 접근하는 자세도 중요하다는 말이다.


 드라마 대망을 보면 토쿠카와와 스승의 공부 모습이 나온다. 한국의 사극에서는 대부분 경전이나 천자문을 읽고, 흐뭇해하거나 졸고 있는 어린 학생을 꾸짖는 장면이 보편적이다. 그런데 이 부분에서 스승은 공자의 말을 따와서 설명하는 것이 아니라 그 말을 질문으로 바꾸어 토쿠가와에서 물어본다. 질문을 통해서 위대한 사상과의 생각과 어린 학생의 생각을 비교하고, 차이점을 찾아서 그 차이점을 설명한다. 


 배움에 대한 이야기이지만 우리가 세상을 살아가며 서로의 차이를 이해하고 난 뒤에야 그 차이를 좁혀갈 방법과 교집합을 만들 범위를 생각할 수 있다. 그래야 무엇을 배우거나 얻거나 하기 이전에 잃는 것이 없다고 생각한다. 그것이 유효한 이유는 모든 개인이 세상에 유일하게 존재하는 고유성과 존엄성만큼 특별하기 때문이다. 그런 사람들이 모여서 만들어낸 기업과 조직도 마찬가지다. 


 얼마 전에 한국기업에서 이런 개방형 협력이 드래곤 볼 모으기만큼 어렵다는 현실의 한 가지 사례를 이야기한 적이 있다. 결핍을 이야기하는 것은 그 방향으로 움직임이 필요하다고 내가 느끼기 때문이다.


 천억이라고 하면 방송에서 회자되는 일상적인 금액이지만, 천억의 사업을 만든다는 것은 어마어마한 일이고, 천억의 수익을 올리는 일은 경천동지 할 노력을 쏟아붓는 일이다. 눈으로 천억을 본 사람이 조폐공사의 인쇄공장이 아니라면 쉬운 일도 아니다. 이런 사업을 하나의 기업 혼자서 할 수 있는 경우는 없다.  인간이 만든 모든 조직은 잘 생각해보지 않아서 그렇지 항상 서로 돕고, 협력함으로 살아간다. 시장에서는 경쟁하는 듯 하지만, 시장에 들어가기 전까지에는 그런 일은 많다. 하지만 시장을 진입하기 위해서 협력하는 것은 쉽지 않다.


 그 가장 큰 이유가 이익 때문이다. 이익을 목표로 보고 협력을 해야 한다면 오래갈 수 없다. 서로 사업권도 획득하지 않고, 가정법에 따라 벌써 이익을 계산해서는 협력의 수준은 야바위에 지나지 않는다. 협력의 목표가 합의라고 한 것은 공동의 목표를 먼저 하고, 이 공헌에 다른 결과인 이익을 공헌의 정도에 맞게 조율하는 것이기 때문이다. 그런데 다들 이익이 급하다.


 얼마 전에 잘 알고 지내오지만 오랫동안 연락을 잘 드리지 못한 동종업종 대표이사님께 전화를 드렸다. 그 기업은 특정 부품을 해외기업에 공급하고, 내가 다니는 기업은 그 해외기업과 완제품 공급건에 대한 협상을 진행 중이기 때문이다. 많은 기업이 중국으로 다가가 실패를 경험하고, 자연스러운 기술이전을 했다. 중국은 스펀지처럼 흡수하고, 정부 주도하에 자신들의 성장을 주도하고 있다. 2010년 초반부터 산업별로 차이가 있지만 미국 기업중심으로 리쇼어링이 발생하고 내가 협의를 하는 것도 큰 관점에서는 이 현상의 연장선상에 있다.


 꽤 오래전부터 미국은 대 중국에 대한 점진적인 제재조치를 준비해왔다. 금년의 대 중국 제재에 대한 실력행사와 협상을 보면 이것은 하루아침의 이익 때문이 아니다. 반 중국의 시장 정서를 끌어내고 그 바탕 위에 정책을 이끌어 냈다. 중국도 나름대로 준비를 하지만 공급자의 서러움과 많은 달러를 갖고도 화폐 헤게모니가 없는 국가, G2라 불리지만 G7 포함되지 않는 한계를 안고 있다. 이런 세상의 변화와 데이터 기반의 산업융합과 자동화를 통한 신 성장을 지향하는 4차 산업의 트렌드가 함께 이합집산을 한다. 최근 내가 종사하는 업종의 중국 기업이 20~40% 정도 하락했다는 여기저기의 소문을 통해서, 제도와 규칙의 중요성이 얼마나 중요한지 새삼 깨닫는다. 아직 한국 기업은 규칙을 만들 수준이 되긴에 역량이 부족하고 산업별로 꼭 해야 하는 부분이다.


 만나서 이야기를 하나 보니 국내 시장에서 업체 간의 경쟁에 대한 이야기를 자연스럽게 하게 된다. 시장의 정책도 각 기업이 판단하는 관점과 역량이다. 내가 비록 해외시장 부서를 관장하지만, 같은 업종의 동업자로서, 또 업계의 선후배로써 국내 시장에 대한 이야기를 경청을 하니, 내가 다니는 기업의 주장만을 하는 것은 옳지 못하다는 생각을 했다. 내가 협력을 구하고 논의하기 위해서 찾아간 상황에서는 객관적인 시각을 바탕으로 장소, 때, 나의 지위에 맞는 말을 해야 한다.  내가 논할 수 있는 범위에서 성심성의를 다해서 답변을 했다. 


 그리고 내가 본격적으로 이야기하고 싶은 분야로 주제가 자연스럽게 넘어갔다. 이 업체도 우리와 같은 제안을 받고, 공동의 시장에 대응을 하시는 중이란다. 현재는 부품과 해외기업의 협력을 통해서 고객을 대응하고 있다. 나에겐 잠재적인 고객이지만, 이 사업기회에 대한 나의 의견을 말했다. 첫째 이 사업이 마주하는 어느 기업이 하는지가 중요한 것이 아니라 반드시 한국기업에서 해야 하고, 이것이 우리가 종사하는 업계에 중요한 일이다. 둘째, 사업의 규모가 큰 경우 기존 사업에 영향이 발생하지 않기 위해서는 설비, 연구개발 인력의 시급한 투자를 선행해야 하는데 이는 모두 부담을 갖는다는 점이며, 이를 개방형 협력을 서로 맞대로 논의해야 할 때라고 말씀드렸다.


 편하게 웃으시면 첫 번째의 일은 업계의 대표들이 해야 하는 일이니 까불지 말라고 한 말씀 하신다. 미움이 담긴 말이 아니다. 일정 부분 맞는 말이고 또 다른 생각도 있지만 이는 업계의 리더들이 갖는 책임감에 대한 말씀 같다. 사실 그 말을 들을 때부터 사실 고마움과 잘 될 것 같은 기분이 들긴 했다. 대표님 입장에서는 기존 공급사에 부품을 공급하던, 우리에게 같은 부품을 공급하는 경우가 생길 때의 이익 차이는 없다. 어떤 면에서는 한국기업들이 시장의 관행을 보면 더 불편하다. 그런데 선뜻해보자고 승낙을 해주셨다. 아니 더 많은 부분에서 열린 마음으로 그 사업이 아니라도 협력적인 방안을 제안도 해주셨다. 하루를 또 감사하며 살아내는 일이 되었고, 어쩌면 예전에 배웠던 리카르도의 비교우위에 대한 이론을 지금 내가 직접 해보는 것이라고 생각한다.


 사실 누가 그 사업을 해도 한국 산업에는 좋은 일이다. 이런 관점이 좁은 식견에서는 회사의 정책에 반한다고 생각한다. 하지만 혼자 하기에 부담스럽고, 협력을 해서 사업을 만들 수 있는 가능성이 올라가고, 그 결과인 이익이 양사에게 남고, 그 이익이 혼자 작은 부분을 취한 이익보다 크다면 나는 의사결정을 어떻게 실행할 것인가에 집중할 때라고 생각했다. 내가 혼자 감당해야 할 일을 밖으로 나가서 협력사업으로 만들지는 않는다. 그런 경우라면 사기나 궁핍해서 자금을 얻으러 다닐 때뿐이다. 이런 마음 없이 업계의 지인과 선후배를 만나러 다니는 것은 나의 품격이 하찮다는 광고를 하는 것에 지나지 않기 때문이다. 


 맛난 점심까지 대접받고 이야기를 좀 더 했다. 길을 나서는데 손수 다시 내려오셔서 작은 선물을 하나 주신다. 그런 마음의 배려를 통해서 내가 전시회 때 오가며 오는 모습, 일 하실 때 모던 모습과는 또 다른 품격을 보게 된다. 다시 다른 협력사에 가서 인사도 하고, 시장 정보도 듣고 하는데 다시 대표님이 전화가 오셨다. 


 지금 해외 고객사에서 견적을 내라고 독촉이 왔다는 것이다. 나는 어차피 지난주에 견적을 다 냈다. 1차 관문은 각자의 힘으로 돌파하고, 둘 다 어려움에 직면하면 콘서시엄을 진행하며, 이와 상관없이 서로의 뒷단의 협력은 유지하기로 했기 때문이다. 그런데 대표님이 전화가 오셔서 어차피 이렇게 하기로 한 것 우리 기업을 밀어주는 형태로 견적은 내시겠다고 한다. 이런저런 정보를 주고받고 감사하다고 말씀드렸다.


 물론 그것이 우리 기업의 정보를 받아가서 다른 결과가 나오지 않을까 하는 생각이 들기도 한다. 이런 의심은 또 사람을 속으로 갈등하게 한다. 이럴 때에 나는 신의성실이란 상관습을 한 번 더 생각한다. 내가 타인을 믿지 않으면 타인도 나를 의심할 수밖에 없다. 신뢰를 받기 위해서는 신뢰를 먼저 주어야 하고, 이에 부합하는 행위를 해야 하고 해왔어야 하기 때문이다. 이런 관점에서 대표이사님의 베풂은 다시 감사한 일이다. 나도 그 해외기업에 우리의 open innovation에 대해서 표명하겠다고 말씀드렸고, 대표님도 흔쾌히 동의를 해 주셨다.


 협력이 마치 내가 능력이 모자라서 하는 것처럼 보일 때도 있다. 그런 면이 없다고 생각하지는 않지만, 협력이라는 부분이 더 큰 목표에 도달하는 길이고, 그 목표에 대한 예측과 가능성의 폭을 넓혀준다는 것이다. 여기에서 중요한 것은 목표 달성을 위한 효과적인 실행을 함께 하는 것이고, 서로의 이익이 커지고, 역할과 책임에 따른 결과의 분배에 대한 사전 협의를 하는 것이다. 이번의 방문으로 공통의 목표에 대한 공감대를 갖게 된 것, 협력의 진행이 시작되었다는 것이 중요하다. 


 이젠 나에겐 이 사업을 반드시 한국에 갖고 와야 할 이유가 한 가지 더 생겼다. 내가 종사하는 한국의 산업, 그리고 그 산업에 종사하는 두 기업의 성장이 걸린 일이기 때문이다. 그리고 현재 각자도생의 사업규모와 이익보다는 확실이 새로운 사업을 위한 협력의 규모가 크다. 최선과 제대로 해야 하는 일이 됨 셈이다. 이런 도전은 힘든 것보다 즐거움이 크다.  


#oepninnovation #collaboration #innovation #challenge #business 

Negotiation - 예의바르고 똑부러지게...이거 머리아프다

2018.06.08 23:29 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)


 10년 전에 유행했던 허브코헨의 협상의 원칙이라는 책이 있다. 지금은 기억도 가물가물, 제목정도 기억이 난다. 읽었다는 것이 다 할 수 있는 것이 아니다. 다만 읽었다는 것이 내 사고와 몸 어딘가에 그 흔적이 남아있다는 것이라고 생각할 때가 있다.


 나는 협상에 특별한 원칙이 있다고 생각하지 않는다. 많은 책과 설명도 모든 상황에 상세하게 적용할 수 있는 것이 아니다. 나에게 다가오는 협상의 자리는 세상에서 유일한 case일 뿐이다. 그 유일한 자리에 앉아서 내가 미팅을 한다는 것만으로도 소중하게 생각하고 집중하는 것이 중요하다.


 하지만 일반론적인 관점에서 준비하는 과정, 다차원적인 분석과 제한 시간에 대응하는 것은 머리로 이해하고 숙련하는 동시에 자주 그런 자리에 앉아봐야 한다. 그리고 반드시 잘 진행되지 않은 협상은 복기를 통해서 패인분석을 해야한다. 협상이 실패하는 것이 문제가 아니라 실패를 통해서 배우지 못하는 것이 성장을 위해서는 더 중요하다. 


 협상은 특정 목적을 agenda(안건)를 통해서 상호다른 목표와 의도를 조율하고 합의하는 것이다. 그 안에 협의를 위한 사양한 전략과 방식, 태도, 심리, 상황분석, 전환, 의사결정, 블러핑, 하소연등은 목표를 위한 다양한 수단이다. 동시에 인간이 펼쳐낼 수 있는 이성과 감성의 다양한 표현이다.


 인문학을 공부해서 어디다 쓰냐고 묻는다. 사람에 대한 공부이기에 이는 매일매일 다양하게 다가오는 일에 사용할 수 있다. 협상에 대한 책의 상당 부분 심리적인 분석을 활용한다는 점, 인간의 이성적 접근 방식을 이해함으로 그가 추구하는 목표를 이해하는 것, 인간의 감성적 반응을 통해서 그가 처한 상황을 이해하는 것처럼 모든 협상의 과정에서 발생하는 사람의 반응이 정보가 된다. 투수가 보내는 싸인을 훔치는 것처럼, 목표와 사전준비를 통한 협상의 과정은 큰 도움이 된다. 


 이런 인간이 느끼는 감정과 공감, 동의를 하는 과정을 보면 분명 흐름이 있다. 목표와 목표를 향해 함께 논의하는 이야기는 상대방과 함께 만들어 가기 때문이다. 하지만 주인공이 될 것인가? 조연으로 전락할 것인가는 전체의 스토리를 장악하는 주도권에 있다. 이 주도권이란 잘 듣는 것이 중요하다고 말한다. 중요하다. 하지만 질문을 잘 하는 것이 100배는 더 중요하다. 질문을 통해서 그 질문의 테두리에서 상대방의 생각이 시작하기 때문이다. 주입식 교육의 가장 큰 문제점은 질문이 오면 그 테두리에서 답을 해야하는 강박관념을 갖는다. 왜 질문하지 않는지 나는 그것이 더 궁금하다. 질문을 한다는 것만으로도 그 사람이 해당 문제에 관심을 갖고 있다는 반증이기 때문이다.


 얼마전 미팅중에 우리랑 사업을 하려면 50억짜리 보험을 통해서 자신들을 보호해야한다는 제안이 왔다. 사업규모가 크기 때문에 사업안정성을 위해서 고려할 수 있는 부분이지만 익숙하지 않은 방식인것도 사실이다. 우리가 인공위험발사처럼 엄청난 비용을 들이며, 확율은 낮지만 위험이 큰 사업을 하는 것이 아니기 때문이다. 나의 첫 질문은 "이 보험의 목적이 무엇이냐?", "우리 회사가 이 보험을 왜 들어야 하는가?"라고 포문을 열었다. 이름있는 업체답게 우리기업과 하는 사업을 안전하게 운영하기 위해서 들어야 한다는 설명이다. "수익자가 당신들 기업이면 당신들이 보험을 들어야 하는 것이 아닌가?"라고 다시 응수했다. 상대방이 버벅거리고, 상대방 선임자는 무조건 들어야 한다고 짜증을 내고, 우리회사 사람들은 조금은 조심스럽게 나를 쳐다본다. 협상에서 감정을 빨리 들어낸다는 것은 흔들린다는 것이다. 이 때부터는 침착한 사람이 주인공이라고 생각한다. 더 흔들어서 내 목표에 다가갈 수 있는지, 양보하고 보듬어 주어서 목표에 다가갈 것인지를 선택할 수 있기 때문이다. 화가난 당사자는 두 가지보다는 한 가지를 목표로 할 때가 많다. 


 다른 협상에서는 납기가 7일 늦으면 지체보상금을 발주금액의 일정 부분을 벌금으로 물리겠다는 고객도 있다. 갑질의 부분으로 해석될 수도 있고, 약속이행의 수준을 높게 관리하는 기업의 목표라로 이해한다. 하지만 수 천가지의 부품이 다양한 납기일정으로 들어와서 조립되고, 개발자들의 역량을 통해서 구현되는 소프트웨어의 개발은 예측과 딱 맞아떨어뜨리는 것이 보통 힘든 일이 아니다. 모든 연구소는 시간과 혈투를 하고있다. 담당자는 화가나지만 수용을 안하면 진행이 안될 것 같아 걱정이고, 수용을 하자니 당장 현금으로 배상하는 조건이 부담스럽다. 발송전 보고서를 보면서, forecasting(사전 주문 예측)에 대한 조항을 아주 꼼꼼하게 고쳐줬다. 고객의 요청을 긍정적으로 검토하겠다고 하고, 대신 거래처에 주단위 forecasting을 정확도 90%이상으로 요구하고, forecasting으로 인한 생산차질과 추가 비용에 대해서는 고객과 같은 조건으로 손실보상금을 청구할 권리를 넣어서 보냈다. 담당자가 한참을 즐거워 웃고, 약간은 미친것 아니냐는 느낌도 있고 한편으로 그럴싸해보이기도 한가보다. 아마 한국기업 발주처라면 상식을 떠나 버르장머리가 없다느니 하면, 육두문자를 남발할 것이라고 생각한다. 나는 그런 업체와 거래는 종살이를 하는 것이지 협상이 아니라고 생각한다. 굴욕을 참아 이익을 만드는 것은 각자의 선택이다. 하지만 그렇게만 해서 지속가능한 사업을 하겠다는 생각은 크게 잘못된 생각이다. 오래 함께 할려면 최소한의 균형이 중요하다. 물론 나도 서로의 조건이 상호 수용될리 없다고 생각한다. 이를 통해서 협상의 기준을 암시해 주는 것이다. 또한 감정적으로도 그것의 실행이 아니라 나의 제안을 서로 돌아보는 계기가 되고자 할 뿐이다. 


 그런가하면 해외 대기업에서 꽤 많은 년간 물량과 월간 물량을 제시하면 우리 회사 제품에 대한 견적을 요청해왔다. 우리 회사 제품정보를 알고 있어서 견적을 보내고나니, 바로 목표가격보다 높다는 회신이 온다. 가격이 높다는 고객의 목소리는 세상의 종말이 올 때까지 없어지지 않을 소리고, 회신의 속도가 놀랍니다. 회신이 속도는 내가 얼마나 시급한지를 판단하는 척도중 하나다. 목표 희망가격이 있는지 문의를 했더니 숨도 안쉬고 도착한다. 터무리없는 가격이 그 나라를 특정하는 단어가 입에서 맴돈다. 그날 회신을 하지 않았다. 어차피 다음날이 휴일이기도 하고 생각해 볼 필요도 있기 때문이다. 핸드폰으로 모르는 국제전화가 와서 통화를 한 후, 담당팀장에게 고객이 변경하려는 제품과 그들이 갖고 있는 제품을 활용하는 제안을 하게 먼저하게 했다. 다음날에는 터무니 없는 목표가격에 대해서 근거를 제시하고, 업체를 잘 못 선정하신 것 같다고 말해주었다. 아직도 중국산 제품과 한국산 전자제품은 고가품에서는 2~30%, 저가형 제품은 25~50% 정도 가격차이가 있다. 품질의 차이도 있다. 품질을 고려하지 않거나 낮은 수준에서는 중국의 가성비가 높다. 이런 환경이 한국기업들이 왜 과거의 사업형태를 벗어나야 하는지에 대한 명확한 이유를 제시한다고 본다. 재미있는 것은 고객이 다시 연락이 와서, 자신들이 생각하는 기준으로 simulation을 해본 결과라면 다시 상세한 제안과 조건, 요구사항을 정리해서 보내겠다고 한다. 그 대기업의 중앙 연구소에 오래전에 가본적이 있다. 말로만 듯고 선망하던 기업이다. 허름한 외관과 달리 20년전인데도 내부의 모습을 생각하면 마치 공상과학 영화에 나오는 연구소처럼 느껴졌었다. 그것말고도 그 기업의 경영자는 경영학에서 상당히 높은 평가를 받는 기업이다. 그런 기업에 업체를 잘 못찾아오셨다는 메일을 보낼 때와 보내고 나서 스스로 잘 하는 것인지를 복기해보면 나도 가끔 내가 대체 무슨 짓을 하는지 걱정일 때가 있다.


 그런가 하면 고객사에 미팅을 위해서 방문을 하면, 공급사 입장에서 말이 좋아 VOC(Voice of Customer)지, 고객은 떡본김에 제사지낸다고 온갖 잔소리로 포문을 연다. 내가 주인공이라고 외치는 방식은 참 다양하다. 하지만 이처럼 불만족에 대한 포문은 언제나 유효하다. 마침 수리하는 곳을 지나가는데, 고객이 "이게 다 불량품이야!"하면서 제품을 들었다가 산업용 폐기물 자루에 던져버린다. 원래 성격이 GR맞은 녀석이지만 기분이 나쁜 것도 사실이고, 담당자는 벌써부터 고난의 하루가 걱정이다. 자세히보니 우리회사 제품이 아니라 중국산이다. "어휴~ 불량품을 엄청 많이 샀네. 이거 다 중국산이네~"하면서 세 개나 페기물 자루에 더 쎄게 던졌다. 담당은 웃음도 나고, 고난의 강도가 높아지는 것도 걱정한다. 고객은 눈에서 레이저를 뿜으면 우리회사 불량제품을 찾으러 회사를 돌아다녔다. 마침 없었던 것은 나의 행운이기도 하다. 협상을 시작하자 제품의사결정 담당자는 자신들이 요청하는 사항이 더 많이 반영되기를 원하고, 구매담당자는 가격인하를 위해서 불량률이 높다고만 한다. 결론은 구매담당자랑 제품의사결정자가 대판 협상중 싸움이 났다. 구매담당자의 의도와 달리, 제품의사결정자는 계속되는 불량률 지적과 가격인하요청이 마치 내가 불량품을 사서 회사 일을 똑바로 안했다고 타박하는 것처럼 들렸나보다. 담당자가 "재들 서로 싸우나봐요!" 귓속말을 하고, 여차저차 한 시간 가량이 시간이 지나갔다. 자중지란이 나면 협상은 단합된 조직이 이길 수 밖에 없다. 결국엔 서로 잘 해보자고 의기투합을 하고, 신제품 진입도 좀더 잘 협의가 되었다. 싸우고 나니 서로 최대한 배려가 우리에게 이익이 된 셈이다.


 최근 국내 재벌기업 계열사들과 협력사가 미팅을 했다. 내부적인 계열사간에는 서로간에 인식하는 서열이 있다. 그렇다고 인사하는 계열사 동일직급 명함을 술자리에서 받아 면전에서 휴지통에 버렸다는 이야기를 듣자면 입에 쫙 붙는 욕이 먼저 나온다. 그 기업이 그 사람으로 전부 설명할 수 없지만, 이런 인격파탄자들도 세상을 살다보면 만나게 된고, 협상도 하게 된다. 해외에는 없느냐? 있다. 인종은 달라도 사람의 행동양식과 수준의 다양함은 공통적이다.


  협상 자리에 발주서를 뽑아와서 협의를 하면서 모델과 수량을 잘 쓰지도 못하는 손글씨로 기재한다. 가격을 적으라는 것이다. 진상이다. 가격을 적어주니 발주서의 수량에서 0을 하나씩 지운다. 무려 1불을 더 깍아주면 0을 다시 채워넣겠다는 야비한 표정을 보이고 손가락을 깔짝깔짝 놀려대는 것을 보면 신발로 싸대기를 후려치고 싶은 충동도 느낀다. 충동이 오른다고 업체사장 얼굴에 신발로 실행을 할 만큼 무모하지는 않다. 그 기업이 지금은 비실비실 업계에서 헤메는 것을 보면 자꾸 그 때 생각이 난다. 꼬신것은 사실이니까? ^^;; 반면 한 겨울 바닷가에서 두 시간을 세워두고 질문 하나로 나를 닥달하던 마피아 같던 아저씨는 다시 보고 싶기도 하다. 그 당시에는 선창가에서 바다로 밀어버리고 싶은 충동을 느꼈지만, 나중에 따뜻한 말과 의도, 사람에 대한 배려가 더 깊이있게 사람을 알아가는 이유가 됬기 때문이다.


 협상의 목표는 합의다. 이 합의가 기준이 되고, 약속이 된다. 내 목표만 달성하는 것은 협상이 아니라 강요다. 서로의 목표를 달성함으로 혼자할 때보다 성과가 배가되는 방향을 기초로 해야한다. 손자가 백전백승이 중요한것 아니라 지지않는 것이 전투의 목적이라고 말했듯, 협상은 나의 이익을 극대화하는 것이 목적이 아니라 서로의 이익을 극대화하며 나의 이익도 극대화하는 것이다. 그래서 우리는 매일 다시 얼굴을 맞대고 균형과 성장을 위해서 협상을 하는 것이라고 생각한다. 기업대 기업의 협상도 중요하지만, 협상을 통해서 사람을 잃는 행동은 피해야 한다. 회사는 떠 날수 있어도, 인생에서 사람을 못질게 떠나보내면 내가 힘들고 어려울 때 손을 내밀곳이 없기 때문이다. 베풀어 받는 것을 실현하는 실전의 장이 협상이기도 하니까


#협상 #인문학 




Open Innovation과 기업가/노동자 정신 (드레곤 볼 모으기)

2018.06.02 12:33 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

 


 모두 4차 산업 혁명을 이야기한다. 모두의 시선을 갖고 간 방향성과 현실의 상황 개선이 항상 일치하는 것은 아니다. 또한 그 방향에 대한 서로의 생각과 수단이 다르다는 것을 인정해야 한다.


 AI를 통한 자동화를 통한 생산성, 사람이 지식을 습득하고 지혜를 만들어 가는 과정의 모방을 통한 활동과 기계 활동에는 큰 차이가 있다. 사람은 교류를 통해서 input를 향상하거나 저하하는 기능을 한다. Synergy는 증감하기도 하고, 마이너스가 되는 경우도 존재한다. 하지만 기계는 사람이 행한 결과를 채용하기 때문에 보다 효과적이지만 사람의 활동, 생각에 따라 지배될 수밖에 없다고 생각한다.


 결국 4차 산업 혁명의 방향에서 과거와 같이 내가 모든 것을 다 하는 방식으로 성공하기는 대단히 어렵다. 나는 가장 빨리 망하는 방식이 내가 다 하는 방식이라고 생각한다. 나보다 잘 하는 사람, 내가 못하는 분야가 존재하고 그 와중에 내가 가장 잘 하는 분야를 선택해서 리카르도의 비교우위와 같이 상호 협력을 해야 한다. 그래야 전체의 생산성이 커진다. 이런 관점에서 향후 세상은 보다 협력적인 구조를 잘 만들고, 협력을 통해서 더 큰 공동의 목표를 달성하는 부분이 중요하다고 생각한다. 이런 구조를 제공하는 것이 플랫폼이다.


 대기업들은 수직적 통합을 통해서 산업 내의 생산성을 올려왔다. 그 부분이 한계 생산성에 다다르고, 마땅한 새로운 산업의 출현, 신기술의 창출은 더디다. 따라서 각 산업이 진입하는 시장을 세분화해서 같은 시장 segment에서 사용되는 다른 산업과 협력을 한다. 이를 통해서 솔루션을 구축한다. 확실하게 추가적인 부가가치를 생산하고 더 큰 시장 지배력을 만들어왔다. 그 이후에 솔루션을 확보한 산업 간의 융복합을 통해서 산업 내 시너지를 창출하려고 한다. 이 이종 산업과 공동시장의 조건에서 산업 간 융합, 융합기술이란 부분이 필요하다. 그렇기 때문에 산업 간 융합을 위한 플랫폼을 만드는 것이고 대표적인 부분은 네트워크로 총칭되는 통신 기술이 핵심에 자리하고 있다. 이 플랫폼 위에서 효과적인 각 산업이 만들어 내는 효과적인 정보, 솔루션, 지식은 데이터로 이합집산을 한다. 통신기술은 인프라적인 차원이라면 그 인프라를 활용하는 가치 창출은 인간의 상상력만큼 무한대로 남아 있다.


 드레곤 볼에서 나오는 여의주를 모아 용신을 부르고 자신들의 소원을 성취하는 방식과 별반 차이가 없다.


 내가 작은 범위에서 경험할 때 이런 시대를 주도하는 것은 기술이 아니라 이런 기술을 지향하는 사람들의 사고와 철학이다. 그 방향으로 사고 전환이 될 때, 더 많은 가치와 가능성을 창출한다. 기계는 사람들의 행동양식과 방향성을 예측한다. 자동화의 기초가 되는 데이터는 모두 사람에게 나와서 사람을 위해서 사용해야 한다. 왜냐하면 그래야 제공하는 사람과 조직에게 수익이 생기기 때문이다. 그보다 사람의 삶이 편리하고 안락해지는 것에 대해서 사람들은 기꺼이 가치를 지불한 의사를 갖기 때문이다.


 그런데 한국 산업을 보면 상생의 슬로건이 나오기는 하지만 현실은 정글의 수준에서 협력의 수준까지 다양한다. 어디나 비슷하겠지만, 한국 기업의 기업철학, 기업가 정신(entrepreneur)은 아직 낮은 수준이다.


 산학연계를 하는 교수는 공동의 개발 목표보다 학교에서 산학연계 실적과 투자에 비중을 더 많이 갖고, 학생들에 대한 역량 발전과 적절한 보상보다는 자신의 명예과 부를 더 생각한다. 결과가 침소봉대되기 부지기수다. 어떤 경우에는 교수님이 전문 영업 집단보다 더 상술에서 뛰어나고, 고객 만족의 서비스 수준은 낮게 보일 때가 있다.


 기업 간의 협력을 주장하지만 모두가 모여서 '이건 내가 주도해서 내가 가장 큰 이익을 얻어야지'하는 생각을 갖는다. 대기업이 주도해서 만든 핵심 부품을 업계의 상생과 표준화를 도모하기 위해서 나눠 쓰고자 사람을 모았다. 작은 기업의 대표가 오히려 갑질을 한다. 년간 천 만개를 쓰는 부품을 나누는 일인데, 월 100개를 쓰는 업체 사장은 '부품도 공급하고, 완제품도 공급하면 어떻게 갑을 보호할 것인가?"라고 생떼를 쓴다. 안 쓰면 될 일이고, 시장 지위상 겹치지도 않고, 자신이 생산하는 제품의 성능을 올릴 수 있는 일인데 그렇다. 그리고 이 예는 사실이다. 그러면서 한국 원천 기술과 핵심 부품 생산 역량이 부족하다는 한탄을 하고, 중국산 부품을 더 열심히 사다 쓰며, 중국 제품과 경쟁으로 사업하기 어렵다고 한다. 이런 현실을 보면 일이 안 되는 것이 아니라 안되게 하는 것이다. 결국 그런 일은 없던 일이 되었고, 기술 종속의 현상은 더 심해진다. 정부 주도의 산업발전을 하고 있는 중국의 기업과 1:1로 물리적으로 붙는다면 대기업들도 쉽지 않다. 병자호란처럼 1 : 백만의 싸움을 하는 것과 마찬가지다. 역사를 통해서 배움이 없으면 나아짐은 더딜 수밖에 없다.


 다른 예를 보면 많은 회사가 동일한 핵심부품으로 90% 이상 유사한 제품을 만든다. 지금의 컴퓨터를 보면 CPU 성능과 메모리, 그래픽카드, 저장용량을 중심으로 본다. 그 부품이란 것도 완제품과 같은 시장 환경이 되었다. 단지 차이라면 브랜드와 브랜드가 제공하는 서비스에 따른 소비자 가격의 차이다. 동일한 부품의 구성은 차별화의 한계점을 만들고, 산업 내로 보면 낭비가 동반된 중복투자의 부분이 있다. 재미있는 것은 이렇게 한국 내에서 협력을 한다면 좋은 일이지만 대부분 이런 협력은 중국의 저가 업체에 하면 조금씩 생산, 품질, 연구 개발 성과를 이전하는 효과만 가속하고 있다. 중국이 성장에 자체적인 노력도 있지만 한국 기업이 실패하고 중국에 퍼부은 지적재산은 엄청나게 크다. 이런 환경에서 차별화는 하드웨어가 아니라 브랜드, 디자인, 소프트웨어의 분야가 자체적으로 할 수 있는 부분이고, 확장형 차별화는 솔루션을 위해서 이종 산업과의 협력과 플랫폼에 적합한 형태에 대한 사업구조의 전환이라고 생각한다.


 그런 점에서 이런 산업 간 협력활동은 드레곤 볼을 찾으러 다니는 손오공처럼 험한 일이 되니 다들 마음은 있되 실행이 안된다. 실행이 되면 마음이 달라지고, 약속을 지키지 않거나 강압하는 일이 생긴다. 과거에 지속해온 협력보다는 하청이라고 하는 부리는 방식으로 사고가 회귀되는 것은 스스로를 탓할 일이 된다. 왜냐하면 스스로 수준을 낮춰오는데 열심히 했기 때문이다. 


 이를 극복하기 위해서 공동의 과제를 폭넓게 논의하고 협력하는 업체 인력들의 공조체제는 대단히 중요하다. 하지만 우리나라 산업의 인력간 협력은 관리의 어려움, 정보 유출을 이유로 엄격하게 관리된다. 가끔 이런 제도의 필요성을 부인하지 않지만 이런 수준에 대한 불만이 생기기도 한다. 산업 간 협력은 산업 내 협력의 수준에 따라 결정되고, 그 산업 내 협력의 수준은 그 산업에 종사하는 사람들의 사고 수준과 자기 주체성에 따라서 결정되기 때문이다. 


 이런 환경에서 한국의 스타트업이 잘 되리라는 바람은 욕심이다. 그저 정말 뛰어난 사람이 다른 사람의 도움이 없어도 잘 될만한 것을 만들 때나 되는 일이 될까 걱정이다. 스타트 업과 협력을 하고, 계약이행과 자금 집행을 제대로 하지 않거나, 합의된 수준의 제품, 솔루션을 구현하지 못하는 것도 큰 범위에서는 비슷하다. 물론 기획의 중요성, 기획의 수준이 떨어지는 것이 가장 큰 어려움이기도 하다. 이 기획도 사람의 영역이다. 최근 정부가 이런 스타트업과 기존 기업들의 멘토링을 합의하고 지원하는 것은 참 바람직한 일이다.


 나는 사람의 사고가 시대의 수준에 따라가느냐가 대단히 중요하다고 생각한다. 시대의 사고에 따라가지 못해도 내가 속한 조직의 수준에 생각이 따라가느냐는 자신의 삶에 직접적인 영향을 준다고 믿는다. 지속적인 학습, 경험, 경험을 통한 자각과 지혜의 구현은 인간에게 주어진 끝나지 않는 과제인 셈이다.


 노동자도 마찬가지다. 지식노동, 육체노동의 차이가 없다. 조직에서 내가 맡은 역할을 수행함으로 조직은 움직인다. 내가 무엇을 해야 할지 잘 이해하지 못하거나, 스스로 알아서 해야 하는 범위를 축소하는 만큼 평가가 인색해진다. 스스로 알아서 하는 것에 대한 자각은 엄청난 역량 발전 변화를 이해하는 길이고, 왜 사람에게 협력과 상생이 중요한지, 그것을 위해서 어떻게 해야 할 것인가를 돌아보는 좋은 계기다.


 당장 과중한 업무, 짜증 나는 업무, 업무상 협력 부서의 만나기 싫은 사람은 모두에게 존재한다. 그것이 좋아서 하는 것이 아니라 공동의 목표가 있기 때문이다. 좀 더 직접적으로 말해서 그 일을 때문에 당신의 역할과 직책, 지위가 있는 것이다. 그렇게 하지 않으면 조직, 기업, 산업이 잘 움직이지 않는다. 육체노동을 하는 하역, 상차(짐을 차에 싣는 일) 작업의 가치가 낮아 보인다. 하지만 그 작업을 통해서 기업의 활동이 이루어진다. 기업의 직원이 100명이라면 4인 가족 기준으로 400명의 안락한 삶에, 그 사람이 역할을 통해서 기여하는 것이다. 협력사가 100개에 각 기업이 10인 기업이라면 다시 연결된 4,000명이 그 사람의 활동을 통해서 삶을 영위하는 것이다. 비중은 차이가 있지만 연결된 모든 사람의 삶에 그가 직접적인 영향을 주는 것이다. 4차 사업에서 말하는 기업만큼 사람도 직간접적으로 연결되어 있다.


 기업활동을 정부가 장려하는 것은 나라님이 하지 못하는 의식주의 해결을 이 활동을 통해서 해결할 수 있기 때문이고, 노동자들도 이 활동에 동참함으로 사회적으로 큰 기여를 하는 것이다. 노동운동과 상관없이 종사자들이 이런 사고를 갖고 자신의 일을 바라보는 것과 월급만 보고 일하는 것은 장기적인 삶의 결과와 수준에서 큰 차이가 발생할 수밖에 없다.


#혁신 #Openinnovation #상생 #기업자정신 #노동자정신





 

상반기 마감

2018.06.01 22:50 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

매 월말은 결산을 한다. 매달을 평가하는 것은 필요한 일이지만, 매달을 살아내는 해외영업은 월말이 항상 즐거운 것은 아니다. 요즘의 경제 상황을 감안하면, 매 분기 공시를 해야 하는 분기 마감, 상반기 마감도 그렇다. 마치 방학 막판의 탐구 생활을 채우고, 방학 숙제를 채우듯 정신없기 일쑤다. 지금은 줄어들었지만 어떨 땐 차라리 한 대 맞는 것이 낫지 피하고 싶을 때도 있다.


 해외영업은 보통 짧게는 한 달, 업종에 따라서는 수개월을 선행해서 살아간다. 내가 종사하는 전자 업종도 대략 2개월 전이면 윤곽이 예측되고, 45일 전이면 겐또(검토라는 말이나 어림짐작의 의미)를 떼려 볼 수 있다. 30일 전이면 거의 정확한 숫자가 나온다. 제조 생산의 기일만큼 선행해서 숫자는 확정되고, 그만큼 먼저 준비하고 정리해야 한다. 오랜 기간을 해도 익숙해지지 않는 일이다. 사실 끝이 없는 반복 작업이 돌을 굴려 산을 오르는 신화의 저주(기쁨)와 다름없다. 



 올해는 작년과 비교하면 동년 대비 꽤 좋은 성장세를 보이고 있다. 그렇다고 맘에 드는 숫자는 아니다. 나도 나이가 들어가고 과거의 올드보이처럼 좋았던 시절과 비교하기 때문이다. 이런 마음이 들 때는 앞으로 어떻게 그려나갈 상황을 예측하고 다시 실행계획, 보완계획을 고민한다. 상반기 사전 실적보고를 하고 난 후 여러 가지 생각을 갖는다.


 먼저 지랄 맞게 일을 시킨다고 불만과 푸념도 하고, 되려 잔소리도 하면서 자신들의 몫을 해주는 가까운 사람들에 대한 고마움이다. 내부에서 갑질을 한다는 비판도 하지만 너덜너덜 해질 때까지 시장에 발자국을 남기는 원천인 연구 개발 조직들의 노고가 그렇다. 조직은 공동의 목표와 다른 역할을 수행하기 위해서 모여있기 때문이다. 최근 읽고 있는 책에서 사람만이 input대비 output이 다른다는 말을 새삼 느낀다. 이런 이유로 사람이 가장 중요한 자원이다. 


 이런 노고를 함께 하며, 깔딱 고개라는 넘어 업을 제대로 세우는 것이 목표다. 가끔 이것이 최종 목표 전의 깔닥고개인지, 천 길 낭떠러지로 가는 길인지도 여러 번 생각한다. 그래도 최근에 다시 돌아오는 시장, 고객과 새롭게 도전할 만한 큰 기회들이 생기는 것을 보면 나아진다는 생각을 한다. 


 어쨌든 마음이 홀가분하다. 아침부터 5번째 여권을 만들려고 길을 나섰다. 오랜만에 친구 얼굴을 잠시 보고, 업체에 들러 협력사 인사도 길을 나선 김에 하게 된다. 은퇴를 한다는 고객사 어르신의 전갈을 듣고 인사를 하려 전화를 하려니 연결이 되지 않는다. 늦은 저녁에는 오랜만에 친구, 선배를 만나서 이런저런 사는 이야기도 했다. 숫자는 장부에 쓰고 마감하면 그만이지만 사람들은 안녕한지 인사를 하는 것도 또 다른 시간에 따른 적절한 마감이다.


 함께 보여서 이익을 도모하면 조직이 되고, 그런 조직에서 특정인들의 이익만을 도모하면 파벌이 된다. 대부분은 함께 한 시간이 축적되어 발생하지만 편향되지 않기 위해서는 이익보다는 목표에 중심을 갖고 가야 한다. 이렇게 되짚어 보는 시간이 또한 마감이라는 임의의 시간이 주는 의미다. 그런 의미에서 오늘은 다양한 마감 활동과 정리의 시간을 보낸 셈이다.


#마감 #회사생활 #삶


 

왜의 리더와 두견새

2018.05.27 18:59 | Posted by Khori_聰 明 强 Khori(高麗)

鳴かぬなら 殺してしまえ ほととぎす(울지 않으면 죽여버릴 터이니 두견새야) -오다 노부나가



鳴かぬなら 鳴かせてみせよう ほととぎす(울지 않으면 울려 보이마 두견새야) - 토요토미 히데요시



鳴かぬなら 鳴くまで待とう ほととぎす(울지 않으면 울 때까지 기다리마 두견새야) - 토쿠가와 이에야스



 명을 받들지 않으면 한비와 같은 법치와 제도를 엄격하게 운영하는 것도 단기간의 답이다. 명을 어떻게 하면 받들지 방법을 모색하고, 동참자를 찾아내는 것도 좋다. 하지만 언제나 유한한 시간, 상황에 때를 맞추는 것은 쉬운 일이 아니다. 은근과 끈기를 갖고 기다리기만 한다고 목표가 나에게 똑 떨어지는 것도 아니다. 그런데 이 세 가지 말이 또 자주 회자되고, 의사 결정자들 스스로를 돌아보게 한다.


 새가 항상 우는 것도 아니고, 그 새가 우는 것을 내가 통제하기도 어렵다. 차라리 나무가 되고, 숲이 되서 새가 언제나 머무르고 그곳에서 지저귀고, 새끼를 낳고 살아가는 터전을 제공함만 못하다. 일은 커지고 손은 많이 가겠지만 그것이 더 보람있는 일이다. 스스로 도전해 볼만한 일이라고 생각한다. 모두가 숲을 만들 수는 없지만 새들이 날아들 수 있는 작은 나무 하나는 인생을 살면서 만들어갈 수 있다.


 알 수 없는 때를 맞추기 보다, 준비하고 때를 기다리는 것이다. 물론 새롭게 시작할 때에는 선택과 포기를 해야하고, 발전하기 위해서는 목표를 찾아가기 위해서 유연한 사고와 협력이 필요하다. 일정 수준에 오르면 지속적인 운영을 위해서는 인내와 준비를 바탕으로 한 기다리임 또한 필요하다. 하나가 유일한 답이 아니라 상황에 따라 좋은 결정과 운영을 하는 안목이 필요한 것이다. 


 주말 늦은 오후에 노래를 듣다 이런 생각이 드는 것은 왜 일지 또 알 수가 없다. 나무는 참 여러가지로 사람에게 가르쳐주는 것이 많다. 매년 싺을 틔우는 모습이 시간의 변화를 준비하는 것과 같고, 살아가는 모습이 사람의 모습, 조직을 만들어 가는 모습과도 참 비슷하니 말이다.


#두견새 #토쿠가와이에야스 #토요토미히데요시 #오다노부나가 #나무


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