영업사원 평가

 특정한 기점으로 기업은 평가를 한다. 좋은 평가 결과를 위해 기업은 교육을 하고, 개인도 역량개발에 힘쓴다. 무엇을 평가하고 무엇을 공부하는지 머리만 아프다. 인생에 정답이 없듯, 모든 것은 자신을 돌아보고 선택해야 한다. 그것은 자신이 잘 하는 것과 조화를 이뤄야 함으로 획일적으로 말할 수 없다. 내 마음을 잘 들여다보는 사람이 현명한 것은 이런 이유라고 생각한다. 영화에서도 한 팀으로 일한다는 것은 각자 다른 역량을 조화롭게 사용해서 목표를 달성하는 것나 통쾌하게 악의 무리를 소탕하는 것이다. 그것이 성취감이다. 

 공자의 화이부동(和而不同)이란 타인에게 바래서 해결되는 일이 아니라 타인과 나를 보는 안목을 바탕으로 내 장점을 펼쳐내는 마음가짐과 태도에 관한 일이다. 그렇기에 리더라고 할 수 있는 군자의 태도에 부합한다. 하지만 우리 같은 평범한 사람들은 동이불화(同而不和)의 상황에서 항상 고민한다. 그러다 보면 누구는 아부를 잘 해서, 누구는 운이 좋아서, 잰 왜 그래? 와 같은 다양한 평가와 온갖 불만이 난무한다. 그래서 평가는 공정해야 한다. 

 그렇지만 개인에 대한 개인의 평가는 감성적이고 감정적인 부분이 존재한다. 비록 기업의 평가는 복수평가를 통해서 조금이라도 필터링해서 보강할 뿐 자유롭지 못하다. 항상 시끄럽고, 광팔기 좋아하고, 말 잘하는 영업사원들은 어떻게 평가해야 할까? 여기도 정답은 없다. 단 조직의 리더로 키워야 하는 영업에게 좀 더 중점을 두워야 할 부분은 있다고 생각한다. 변하지 않는 평가 기준과 상황에 맞게 변화하는 비중이 7:3 정도로 배치되어야 한다. 너무 큰 기준의 변화와 잦은 변동은 기준이 없는 것과 같다. 

1) 성품 (Personality)

 어느 곳이나 중요하겠지만 사람의 됨됨이는 영업에게 가장 중요하다. 고객의 칭찬보다 불만, 요구사항을 항상 귀에 달고 다니는 영업에게 타인을 포용하고, 베풀고, 사사롭지 않고 공정한 말과 태도는 사업이 굴러가는 핵심인 신뢰에 부합하기 때문이다. 이것은 한 번에 좋아지지 않는다. 이익으로 그런 척하게 하는 일시적인 것이 아니라 지속적으로 자기를 가꾸는 행동이다. 이 자체로 주변에 사람이 모이고 따르는 매력이 된다. 이것을 평가하기는 더욱 어렵다. 하지만 평가항목에는 반드시 있어야 한다. 과거 보부상들의 엄격한 규칙이란 그 시스템을 유지하고 시장과 교류하는 매우 중대한 원칙이기 때문이다. 상인들을 엄격하게 관리하는 이유는 그들이 그런 유혹에 노출되는 환경에도 이유가 있다. 그런 이유도 직종 중 유일하게 道를 붙이는 분야가 여기다. (商道)

2) Knowledge (지식)

 학습은 배우고 익히는 것이다. 그것은 듣고, 본 것을 모방하듯 따라 해서 내가 사용할 수 있게 되는 것이다. 그 과정에서 우리는 지식을 축적하게 된다. 축적된 지식이 넉넉해지면 듣는 것만으로도 타인의 실력의 근본을 파악할 수 있다. 그렇다고 내가 그것을 할 수 있다는 말은 아니다. 이런 일이관지의 수준이 전문가의 수준이다. 그래서 많은 사람들이 이를 입증하기 위해서 자격증을 따려고 하는 것이다.  그렇다고 자격증이 실력을 보증하지 않는다. 장보고를 주제로 해외에서 물류 관련 박사학위를 받은 사람이 최신 물류를 잘 알 턱이 없는 것과 같다. 지식은 내가 사용해서 현실에서 움직이는 살아 있는 것이어야 하고, 그것을 위해서 축적하는 것이다. 이것 또한 개별적으로 평가하기 어렵다. 하지만 이는 분명 그의 업무 성과, 대외 커뮤니케이션,  리더십, 평판에 남아있다. 문제가 있을 때 찾는 사람, 그 사람이 그 분야에 대한 지식이 있는 사람이다.

3) 리더십 (leadership)

 조직 분야 중 사람을 가장 많이 평가하는 부서는 인사부서이지만, 사람을 가장 많이 만나서 경험을 축적하는 부서는 영업부서다. 그래서 이들은 상대하기가 쉽지 않다. 쉽지 않은 이유는 두뇌가 좋다기보다는 경기규칙을 바꾸면 이야기할 줄 알기 때문이다. 협상이란 타협점을 위해서 끊임없이 rule을 조정하는 일이다. 위에서 언급한 성품과 지식이 상황과 무관하게 가장 투입자원 대비 효과적인 조건으로 이끌어 오는 자원이다. 일반적인 대인관계에서 성품과 지식은 사람을 모이게 하는 이유지 그것이 어떤 목적과 방향성을 갖고 사람이란 자원을 투입하게 하는 것은 아니다. 그 과정에서 리더로서 어떤 미래상(비전)을 제시하고, 그들에게 돌아갈 혜택과 위험을 공정하게 설명하고, 함께 할 때의 안전과 역할을 설명해야 한다. 그렇지 않다면 조직은 움직이지 않는다. 유리병에 들어 있는 모래처럼 형태만 존재할 뿐이다.

 내가 성품, 지식, 리더십을 강조하는 이유는 이런 소양을 갖은 사람을 영업이란 조직의 리더로 키워야 하기 때문이다. 이런 조짐이 없는 사람은 아무리 실적이 좋아도 조직의 수장으로 앉혀서는 안 된다. 그릇은 그릇의 크기만큼 담을 수 있다. 좋은 선수가 좋은 감독이 되는 경우가 드물다는 것은 다른 이유가 아니라. 못하는 사람은 무엇을 해야 잘 되는지를 공부해온 사람이고, 잘하는 사람은 못하는 이유를 이해하고 배려하지 못할 가능성이 높기 때문이다.

 4) Communication (커뮤니케이션)

 말을 잘 한다는 것은 무엇인가? 재미있는 이야기를 몇 시간씩 이야기하는 개그맨이 말을 잘 하는 것인가? 우리 명문이라고 말하는 것은 때, 장소, 지위, 상황에 맞는 이야기를 적절하게 하는 것이고, 이를 통해서 명확하게 그 상황에서 해야 할 것을 추동하거나 요점을 파악해서 문제를 해결하는 수단이다. 이는 종합 활동이다. 오래 떠드는 것이 중요한 것이 아니라 이성적인 상황, 원인, 대책으로 이어지는 분석과 의사결정을 위한 일이다. 다만 조직 내에서는 함께 하는 사람들에 대한 emtional intelligence를 고려해야 한다. 

 회식을 하더라도 자신이 먹고 싶은 것만 이야기하고 타인을 배려하지 않는 다면 회식이 잘 될 리 없다. 또 자신의 이기심을 위해서 타인의 양보만을 위한 커뮤니케이션을 한다면 분명 충돌을 야기할 수밖에 없다. 이 문구를 보고 이야기 하지만 염치를 유지하는 일은 쉬운 일은 아니다. 누구도 자유롭지 못하다는 것이다. 그럴 리가 없다고 생각하지만 그런 일을 자주 접하게 되는 것이 인간세상이다. 그래서 사람들이 모이면 모인 목적을 잘 이해해야 한다. 그것이 행동 양식, 마음가짐을 보이지 않게 통제하는 기준이 되기 때문이다. 이를 위해서 우리는 서로 잘 이해하고, 배려해서 하고자 하는 방향으로 가고 있는가를 점검하는 것이다. 

 

 말이 없다고 생각이 없는 것은 아니다. 침묵은 금이지만 상황에 맞아야 한다. 잘못하면 침묵은 의사결정장애, 묵시적 동의로 간주되기 때문이다. 

 5) 실적 (Performance)

 모든 영업사원은 실적에 전전긍긍한다. 실적에 죽고, 실적에 운다. 심지어 영업사원들이 제일 싫어하는 게임 중 하나가 3-6-9 게임이다. 분기 마감을 상징하는 숫자를 좋아할 일이 없다. 그리고 이 실적평가의 결과가 고과, 인센티브, 연봉협상에 중요한 영향을 미친다. 그래서 다들 예민하다.

 나는 이런 평가 시스템을 인정해야만 하지만, 인간의 평가 시스템이 얼마나 근시안적인가라는 생각도 갖고 있다. 1~4가 안 되는 사람은 상황에 따라서 실적 평가를 지지하거나, 실적평가의 허울을 폄훼한다. 우선 이런 사람들이 실력이 없는 사람들이다. 실적이란 성품, 지식, 리더십, 커뮤니케이션이 영업환경에서 복합적으로 만들어 낸 결과일 뿐이다. 

 고객이 잘 해서 실적이 올랐는지, 자신이 열심히 해서 실적이 올랐는지는 구분하는가? 처음 고객 배정을 잘 받아서 실적이 높은 것인지, 자신이 사업과 고객을 개척해서 실적을 만든 것인지 실적 자체에는 내용이 들어있지 않다. 문제는 실력 없는 자들이 이런 상황을 고려할 때 자신의 이익을 위해서 비열하게 여러 가지 이유를 말한다는 것이다. 그래서 영업 사원의 인사평가에서 반드시 부서장의 공정한 질적 평가가 반영되어야 한다. 그래야 흙탕물을 만드는 미꾸라지를 미리 확인할 수 있기 때문이다. 

 나도 계량화가 주는 힘 때문에 실적을 반영할 수밖에 없다. 팀원은 100%, 직책 보직자는 파트, 팀 전체 실적을 70%, 직급자 실적은 30%만 반영한다. 이런 기준을 통해서 자연스럽게 직책 보직자가 자신이 결재를 하는 것이 권한이 아니라 타인을 보호하고, 헌신하는 의무와 과정이라는 것을 이해시키려고 한다. 실적은 70~80%밖에 반영하지 않는다. 나머지 20~30%는 직급과 직책이 올라가면서 갖추어야 하는 소양, 평판, 대내외 평판과 커뮤니케이션을 바라볼 수밖에 없다.  

 실적보다는 다른 비중을 높이고 싶지만 평가틀이 마땅한 것이 없다. 그보다는 인간은 우리가 예측하고 가설을 내리듯 움직이지 않기 때문이다. 그래도 이렇게 반영하려는 이유는 무능력한 자에게 권한을 주어서 많은 위/아래의 많은 사람들에게 어려움을 베풀어서는 안 된다는 것이다. 동시에 상인이 사기꾼이 되는 일은 순식간이다. 잠시 마음에서 신의가 사라질 때가 그 때다. 그리고 큰 문제는 항상 믿는 사람에게서 발생한다. 믿지 않으면 아무런 일이 생기지 않는다. 하지만 믿음을 서로 만들어가는 조직이기에 이를 보완할 시스템이 조직에는 항상 필요하다. 실적이란 숫자만으로 발생하는 금전적인 기준은 내가 하지 않아도 잘 실행하기 때문이다.  

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