Micromanager - 타인과 조직을 망치는 정신 승리법

 기업이란 곳에서 일하다 보면 다양한 사람을 만난다. 세 명이 모이면 배울 것이 있다던데, micro-manager는 한 명만 모여도 여러 사람이 피폐해진다. 조직 구성원이자 동료에 대해 현미경처럼 모든 것을 통제하려는 욕심은 스스로에 대한 과도한 확증편향이다.

 

 중요한 목표와 과정을 점검하고, 변화하는 환경에서 발생하는 문제를 함께 풀어가기 위해서 조직이 필요하다. 아이언 매의 영원한 지원자 '자비스'라고 스스로를 생각하는 사람들이다. 현재까지 인간이 당면한 문제를 오롯이 혼자서만 해결할 수 있다는 생각을 하는 사람은 대단히 부족하고 오만한 것이다. Micro manager가 역량과 성품이 낮은 수준이라면 조직과 기업의 적폐가 된다. 작은 단위에서는 그 실현이 가능할 수 있겠지만, 그들이 결국 성장해서 조직을 크게 망친다.

 

Who is a Micro manager?

 하위 직급, 직책의 관리자의 모든 행동을 통제하고 하고 확인하는 관리자

 

1) 타인에 대한 신뢰가 없다. 고로 타인의 신뢰를 얻기 힘들다

2) 자신만 옳고, 나 스스로 해내야 한다는 강박으로 배움이 더디다. 고로 하던 대로만 하는 경향이 있다.

3) 모든 결정은 자신이 하고 싶어 한다. 고로 문제가 되면 책임지고 책임질 자를 찾는다. 변명을 하거나...

4) 타인의 결과를 인정하지 않는다. 고로  모든 일은 본인이 다 확인한다. 시키고 내가 다 하는 우스꽝스러운 일을 하며 자부심으로 꽉 찬 정신 승리법이 나온다.

5) 내 마음대로만 한다. 고로 '다따'와 '왕따' 사이를 셔틀 한다.

6) 디테일의 시대지만, 디테일만 있고 전체의 시야와 통찰력이 부족하다. 정보가 부족하기 때문이다.

7) 본인의 관리방식을 본인도 견디지 못한다. (공자님 말씀을 기억해보자, 나도 하기 싫은 일을 남한테 시키면 안 된다)

8) 조직 구성원과 격벽을 치고 제한된 정보로 운영함으로 내가 무엇을 하는지 잘 알지 못한다. 이런 일이 조직 우민화를 통한 통제 방식이다.

 

 우민화 정책을 사용하는 모든 집단은 통치와 통제를 목적으로 했다. 다루기 쉽게 만들고, 먹기 좋게 털을 뽑는 것이다. 하지만 기업은 조직의 목표를 달성하기 위해서 모인 사람들이다. 그 사람들 안에 목표를 위한 다양한 역량이 있다. 목적과 목표의 차이에 따른 조직과 관리자의 대응은 다른 결과를 만든다. 목적과 목표를 위해서 역량이 발현되도록 다양한 채굴 방식을 사용하고, 다양한 사람들이 보호받으면 안정적으로 하고 싶은 일을 하도록 하는 사람이 관리자다. 

 

What and How to destroy in organization?

 뛰어난 능력자가 소수를 수족처럼 부려서 일정한 성과를 낼 수 있다. 하지만 조직이 커지면 인간의 통제력도 한계에 부딪친다. 신뢰에 기반하여 위임하지 않으면 문제가 발생하는 것이다.

 

 1) 하위 직책과 직급자는 수동적으로 변한다.

  지시할 때까지 업무를 하지 않는다. 고로 micro manager는 온갖 일을 다 해야 하므로 항상 바쁘다. 문제는 자신이 조직을 망치는 것이 아니라 나 때문에 조직이 굴러간다는 황당한 망상으로 전개된다. 더 큰 문제는 이렇게 길들여진 젊고 낮은 직급 관리자도 리더의 자질을 배우지 못한다. 나쁜 방식은 대책이 없을 때 효과를 발휘한다. 사람은 상황을 모면하기 마땅한 대책이 없으면 보고, 듣고, 경험한 것을 사용하기 때문이다. 미래의 문제가 지금 커지는 것이다. 타인의 삶에 재앙을 뿌리는 것이며, 기업에도 재난을 선사하는 것이다. 아이러니하게 이런 사람들이 애사심을 강조한다. 언행일치인가? 언행불일치인가?

 

 2) 끊임없는 책임공방

  일의 결과가 잘못되면 지시한 사람과 지시받은 사람이 서로 확인해야 한다. 지시한 사람은 점검과 확인의 책임 있다. 따라서 지시한 사람의 책무, 책임은 더 중요하다. 이런 이유로 상대적으로 많은 보상을 한다. 그런데 모든 지시와 확인은 불가능하다. 업무를 개인의 역량에 맞게 쪼개고 나눠서 처리한다. 그 결과를 다시 맞춰서 결과물이 목적에 맞아야 한다. 결과가 잘못되었을 때 모든 것을 지시하고 확인한 모든 책임은 micro manager에게 귀속될 가능성이 있다. 실무를 진행한 사람과 "당신이 이렇게 하라고 해서 나온 결과다", "누가 이렇게 하라고 했는가?", "그것까지 지시를 했어야 하는 것 아닌가?"와 같은 허기지게 하는 이전투구가 발생할 수 있다. 위아래가 없어진다. 권위의 문제가 아니라 역할과 책임에 대한 난상토론이 발생하는 것이다.

 

 3) 생산성과 창의력을 기대하는 것은 하느님, 부처님, 마호메트, 옥황상제가 와도 쉽지 않은 일이다.

 

 4) 정보를 차단해 조직을 썩게 한다. 

 4대 강의 흐름을 막고 강이 썩어가고 있다. 과거 백성들의 입을 막고 통제하던 시절에는 시위가 끊이지 않았다. 모든 통제는 적정한 선이 필요하고, 그 선은 조직문화에 따라서 결정된다. 나 혼자만 해야 하고, 할 수 있다는 확증편향적 micro manager는 실수가 나오면 숨긴다. 그 순간부터 모든 정보는 micro manager의 승인하에 제공한다. 직무 흐름상 micro manager 이후의 업무는 난장판이 된다. 고이면 썩는다. 다른 정보 차단은 구성원인 동료를 바둑돌처럼 소모품으로 생각하기 때문에 차단해서 아주 제한적인 정보만 제공한다. 소통과 협력의 시대를 지향하는 지금 micro manager는 시대를 역행하는 것이다. 장인의 도제제도가 효과적인 부분이 있지만 지금의 세상은 이와 다르다. 따라서 내부에서 불협화음이 나올 수밖에 없다. 정보의 차단이 소극적인 침묵, 그 정도가 심해지면 거짓말이 된다. 더 심해지면 묻지 않으면 문제를 이야기하지 않는 도덕적 해이로 전개된다. 세상 어느 조직이나 이렇게 부패하기 시작한다.

 

 자율적인 사람이 이런 시스템을 선호하는가? 그렇지 않다. 자율과 협력을 말하지만 실행은 쉽지 않다. 교과서의 표준적 경향과 달리 세상의 사람들은 참 다양하기 때문이다. 인간이 만든 위대한 발명품인 조직(시스템)도 유연하고 낮은 수준의 micro management를 구축하는 방법이다.(나는 기업, 조직의 시스템은 전체 종사자의 평균 역량을 채굴하기 위한 방법이라고 생각한다. 이를 통해서 기업과 조직의 목표에 다가가려는 장치다. 효율성과 효과성의 문제다) 사람의 편향적인 부분을 미리 방지하고 시간, 직무, 직무 흐름에 따라 설계함으로 지체가 발생되면 어떤 문제를 파악할 수 있게 한다. 시스템에서 바라본 문제아 micro manager는 bad sector일 뿐이다. 

 

How can micro manager get a such position? Any other plan?

  대부분 이 문제 해결에 대해서 위임을 잘하고, 서로 소통하라는 답이 안 되는 의견을 제시한다. 책상머리 전문가들의 대책이 현실에서 거리가 먼 이유는 그 의견을 micro manager가 해야 하는 내용이 대부분이기 때문이다. 고양이 목에 방물 달기다. 무지에 신념을 더하면 막무가내가 된다. 

 

 근본적인 문제는 조직을 운영할 소양이 부족한 사람을 그 지위에 의사결정이다. 잘못된 의사결정은 조정되어야 한다. 임진왜란에 이순신 빼고, 원균을 앉혀서 칠천량에서 전몰하는 결과가 원균의 실책도 있지만 원균을 그 자리에 임명한 것도 더 큰 시작이 되었다. 

 

 Micro manager 스스로 바뀌는 일은 대단히 드물다. 사람은 잘 안 바뀐다. 예외가 있지만, 예외를 기다리다 여러 구성원이 망가진다. 조직 구성원의 조직적인 대응이 필요하다. 일은 시키니까 하는 것이 아니다. 권한도 위임받아서 생기는 것이 아니다. 내가 직무를 잘 수행하고 타인들의 인정을 받으면 자연스럽게 해당 직무는 본인이 하게 된다. 목표, 목표 방향에 대한 비전과 같은 명문, 논리는 스스로 만들어 내는 것이다.

 

 만약 내가 인사권을 갖고 있는 대상이 micro managing을 한다면 "좋은 말로 할 때 좋은 말로 하자"라고 무릎을 맞대고 소통의 시간을 가질 것이다. 개선의 여지가 없다면 조직을 위해서 당연히 관리자가 아니라 실행자로 위치를 옮기는 결정을 해야 한다. 실행자의 위치에서도 부족하다면 당연히 더 큰 의사결정을 해야 한다. 직무는 직무의 기준으로 먼저 해석해야 한다. 공사의 구분을 기계적으로 할 수는 없지만 조직의 목적은 그렇다. 인간적인 배려나 성정은 문화와 다양한 인간 활동에 영향을 준다. 하지만 직무는 기무의 기준이 우선이다. 감내할 수 있는 선은 조직의 전체 균형과 성장이 유지되는 조건에서 micro manager의 역할과 성과가 비례할 때까지다. 엔간히 할 때까지다. '작작 좀 해라'라는 말이 나오는 순간 그 지점을 돌파할 가능성이 높다.