경영의 실제 (4~6챕터)

 피터 드러커의 책을 읽다 보면 이론 전문가들에 대한 의문을 몇 가지 생각해 볼 수 있다. 이론은 가설과 검증의 과정으로 이루어진다. 그 전제에서 석학들이 만든 이론은 논리적이고 체계적이다. 가끔 나도 해보는 생각은 가설을 만드는 전제에 대한 의문이다. 고전 경제학에서 인간은 이기적이라거나 합리적이라거나 하는 전제는 인간이 갖고 있는 한 부분이다. 이론은 현실을 모두 반영하지 않는다. 둘째로 계량화하거나 측정한 수 없는 요소는 포함하지 않는다. 하지만 현실에서는 그런 부분들이 영향을 미친다. 

 그런 점에서 드러커는 경영이란 분야를 깊이 관찰한 인문학자에 가깝다고 생각한다. 단편적인 자기계발서와 사서삼경의 깊은 인간의 이해에 대한 차이만큼 그의 책은 깊이가 있다. 당장 이 책으로 어떤 기술, 이익을 얻기는 어렵다. 하지만 자신이 하는 일, 조직, 기업, 사회의 근간을 무너지지 않게 하는 비책으로는 혁신적인 대안이 될 수 있다고 생각한다. 책은 또 나의 관점과 해석으로 이해될 수밖에 없다.

 시어스 백화점 이야기에 이와 비슷한 이야기가 나온다. 기업에 관한 신뢰할 만한 경제이론이 없다는 말이 있다. 경영이란 세상에 존재하는 수많은 시장에 따라서 운영되기 때문이다. 획일적인 방법이 불가능하다는 것이고, 시장에 종사하는 기업에 따라 다르다. 반면 현대 경영기법들을 보면 결과를 관리하는 기법에는 공통점이 있다고 생각한다. 효율을 결곽를 갖고 판단 분석하기 용이하기 때문이다.

 이 챕터에서는 시장 속에서 접근 가능한 나만의 시장을 보는 경영자의 안목, 시장을 위한 상품계획, 접근할 수단이나 유통, 인프라에 따른 위험의 부담을 고려한 유통 혁신에 대한 내용을 담고 있다. 시대적으로 훨씬 오래 전의 이야기지만 현재 유통 플랫폼을 보면 그의 사고와 본질적으로 유사하고 기술적으로 통신의 발전이 가미되었다고 보인다. 결론적으로 시장과 고객을 분석해야 한다는 것이다.

 챕터 5의 사업이란 무엇인가과 우리가 하는 사업은 무엇인가의 챕터 6은 나에게도 현재 종사하는 업에 대해 돌아보는 계기가 된다. 스스로 업이란 내가 종사하는 시장과 기업에 대해서, 직이라는 업의 관점에서 역할을 좀 더 세심하게 돌아볼 기회가 되었다. 결국 하나의 정체정, 전문성을 통해서 세상에 존재의 의미를 확인하는 일이다. 

  사업 자체가 무엇을 하는 것인지를 결정하지 않는다. 동시에 경영자는 오직 시장의 힘에다 자신이 하는 사업을 적응시킨다는 말의 오류를 지적한다. 외부환경의 절대적인 힘, 시장의 힘에 대한 이야기처럼 들린다. 여러 번 읽어 보고 생각하게 된다.

 사업이란 고객을 창조하는 것이란 정의는 매우 논리적이고 높은 이상을 말하고 있다. 시장에 존재하는 욕구(=문제의 해결책)를 실질적인 유효 수요로 만들어 고객과 시장을 창출하는 것이라는 접근은 경영의 격과 치의 수준을 한참 올린 일이다. 그 일을 지속적으로 수행하여 성장과 이익을 만들고 다시 시장의 욕구를 수요로 만드는 과정을 반복하게 된다. 그 속에서 변화를 당연하게 인식하고 반영해야 한다.

 그리고 이어지는 이익을 창출하기 위한 조직이란 말에 통렬한 비판을 가한다. 그리고 우리가 너무나 당연하게 생각하는 것에 대한 반박은 모두에 이야기한 연장선에서 이해할 필요가 있다. 현실의 기업은 이익만을 위해서 활동하지도 않기 때문이다. 생존이란 목표 아래 지속 가능한 사업을 위해서 전진하지만 단기적으로 후퇴를 오가는 결정도 한다. 기업 관련 그래프가 2차 방정식의 직선과 다르다는 것은 드러커의 의미가 조금은 반영된 것이라고 본다. 따라서 사업가는 수동적으로 시장에 빌붙어 이익을 바라는 미천한 조직에서 스스로의 정체성을 다시 세우게 된다.

 그것이 혁신이기 때문이다. 그 혁신활동이란 시장이 요구하는 제품을 생산하는 것이고, 다른 하나는 이를 통해서 성장하는 것이다. 성장과 확대는 일차원적인 접근이 아니라 지속적으로 변화하는 시장과 세상을 이해하고 그 변화에 맞는 기업으로써의 실천을 하는 것이다. 내가 달린 사서삼경과 같은 느낌을 그의 책을 통해서 받는 것이 아니다.

 무엇보다 마음에 와 닿는 말이라면 자본축적률이라는 부차적인 요소보다 그 자본을 축적하는 활동을 하는 사람에 대한 이야기다. 두뇌 축적률(Brain Formation)은 참 인문학적인 접근이다. 기업활동을 실행하는 창의적이고 상상력을 갖은 경영자와 사람을 생산하는 비율이 중요하다는 지적은 동양에서 교육이 백년지계라는 말의 의미와 동일하다. 그럼에도 현실에서는 사람의 교육보다 사람이 갖는 지식, 경험, 지능을 사용하는 소모적인 접근이 더 많다. 

 하지만 이런 활동은 타인이 아니라 세상을 살아가는 모든 사람이 스스로 해야 하는 부분이다. 그래야 본인이 속한 세상이 가장 빨리 변화하고, 또 변화를 주도할 수 있기 때문이다. 지식근로자, 지식 기반 사회에 대한 드러커의 지향은 새로운 발견이 아니라 세상이 이 형태로 발전되어 왔으며, 그 방식이 기업경영에서도 유효하고 본질적으로 동일하게 적용되었다는 것을 발견한 것에 지나지 않는다. 그런 그의 안목이 대단한 것이다.

 생산성의 접근 방식에서도 그가 얼마나 다차원적인 사고를 갖고 접근하는지 알 수 있다. 만약 그가 지금의 데이터 기반 시대에 존재했다면 그의 접근과 예측이 훨씬 유효했었다고 생각할지 모르겠다. 생산성에 미치는 요소에 대해서 시간, 제품 믹스, 프로세스 믹스, 조화라고 정의했다. 시간은 소멸하기 쉬운 자원이라고 이야기 하지만 사실 인간이 통제할 수 없는 거의 유일한 자원이다. 제품 믹스는 마케팅을 조금 읽어보면 당연한 것이고, 프로세스 믹스는 장점으로 승부하는 점에서 유효하다. 그보다 조화라는 경영기법과 조금 떨어져 보이는 인간의 고유한 특성과 가능성을 언급한 부분이 더 맘에 든다. 소통과 상생의 문제를 안고 사는 현재도 그 문제를 해결하지 못하기 때문이다. 

 이익과 관련해서 나는 드러커와 손자의 접근법이 동일하다는 것을 알게 되었다. 전투는 지지 않고 생존하는 것이 제 1의 덕목이다. 이익의 추구 이전에 생존을 위해서는 손실의 회피가 더 중요하다는 점은 대단히 중요하다. 또한 현실에서 간과되기 쉬운 가장 큰 문제다. 따라서 무엇을 달성하는 것이 바람직한가를 표현한 것이라는 은유적 표현은 사업을 운영하는데 필요한 것을 잊지 않지만 유연성을 제고하게 한다.

  우리가 하는 사업은 무엇인가? 눈에 보이는 것만 이야기하면 격이 떨어지지만 쉽다. 그 범위와 영향을 폭넓게 고려한다면 이는 쉬운 일이 아니다. 그래서 ISO의 관리규정을 보면 기업경영의 이념, 핵심지표, 경영원칙을 기업 스스로 정의하게 한다. 그것을 통해 지향하는 방향에 대한 역동성을 스스로 만들도록 유도한다. 

 책일 읽다가 마주하는 통렬한 한 방은 우리가 하는 사업을 소비자가 결정한다는 것이다. 스스로 시장과 고객의 문제를 해결함으로 내가 종사하는 기업과 사업의 문제를 해결한다고 생각하고 말해왔지만 더 단순하게 정리된 말을 여러 번 읽고 생각해 보게 된다. 고객의 욕구가 자극되거나, 고객이 해결하고 싶은 문제에 대한 대책을 만들지 않는다면 수요란 존재하지 않는다. 당연히 시장이 형성되지 않고, 그에 해당하는 사업은 만들어지지 않는다. 돌아가 사업이란 시장을 창조하는 일이라는 말의 궤를 돌게 된다. 즉, 이 질문에 대답하는 것이 대단히 중요한 명제가 될 수밖에 없다. 나도 오늘 지인을 만나서 물어보게 된다. 명쾌한 답을 얻기 어렵다. 다른 경영자들을 만난다면 비슷한 질문을 통해서 또 배움을 구해야겠다.

 내가 만들어가고, 지향하는 시장이 명확해졌다면 누가 고객인가를 아는 것이 가장 중요하다. 세상은 넓고 할 일이 많은 이유는 여러 가지 이유와 여건으로 시장에 있다고 모두 나의 고객이 되는 것은 아니기 때문이다. 그리고 그 고객이 무엇을 구입하는가는 여러 가지 관점에서 봐야 할 필요가 있다. 소비자 행동론, 심리학적인 부분을 떠나서 사회적으로 변화와 욕구의 변화는 중요하다. 고객과 시장은 사업을 통해서 제품과 서비스를 기획하고 제공하는 의도와 다를 때도 많기 때문이다. 그것이 또 변화다. 

 마지막으로 고객에게 가치를 제공하는 것은 무엇인가?라는 질문으로 시작한다. 그는 아주 현명한 저자다. 단정과 결론이 있으면 시원하지만 읽는 사람의 사고가 경직된다. 질문은 낯선 것으로 사람의 사고를 자극하기 때문이다. 가격이란 전통적인 가치 평가기준을 비판하는 그의 생각에 나는 완전히 동의한다. 나의 욕구와 문제가 해결되지 않는 일에 사람은 지불의사가 없다고 생각하기 때문이다. 심지어 거지에게 돈을 준다는 것도 연민과 동정심에 대한 자기만족이 그 안에 있다. 아무런 감정도 없는데 거지에게 돈을 주는 사람은 없다. 따라서 고객이 해결하고자 하는 다양한 욕구를 해결하고 나서, 그 욕구 해결 정도에 따른 가격의 적절성이 가치를 결정한다. 달리 요즘 시대에 가격이 아니라 가격 대비 성능(가성비, Price-Performance Ratio)을 이야기하는가? 이 책이 1954년에 나왔다고 생각하면 가히 혁신적이라고 할 수밖에 없다.

 사업이 어떻게 될 것인가?라는 전망에 대한 이야기를 한다. 이 질문은 기업의 지송가능경영에 대한 관점에서 좋은 질문이다. 내가 종사하는 기업의 대표이사는 알 수 없는 잠재시장의 크기에 대해서 물어보신다. 처음에는 보고서를 쓰지만, 그걸 어떻게 알 수가 있나?라는 생각을 했다. 하지만 가능할 수 있겠다는 생각을 한다. 각종 보고서를 통해서 잠재시장과 접근가능한 시장을 구분할 수도 있지만, 그 의미의 이면에서 내가 볼 수 있는 시장의 크기를 의미하는 것이다. 오늘 한 가지 배운것은 이것이고 큰 소득이다. 즉 나의 안목과 수준이 시장을 개척할 수 있는 수준에 지대한 영향을 준다는 것이다. 이어서 언급되는 변화, 고객의 문제와 고객 문제의 변화에 대한 인식은 어려운 말이 아니다. 

하지만.. 새로운 지식을 적용함으로써 업무수행 능력을 꾸준히 향상시키는 것이 기업의 여러 과제들 가운데 하나이고, 기업의 생존과 번영에 주요한 요소라는 당연하고 상식적인 말은 오늘의 나를 반성하는 지침이 될 것이다. 사실 매일 말하면서 고객이 안고 있는 일차원적인 문제와 그 이면에 존재하는 그들의 욕구를 나는 잘 이해하지 못하고 있다는 생각이 들었기 때문이다. 

  마지막으로 사업이 제대로 된 사업인가? 사업을 변경해야하는가? 우리의 사업은 무엇이며, 앞으로 무엇이 되어야만 하는가?라는 질문은 더욱 무겁게 다가온다. 오래동안 이런 일은 경영자의 몫이라고만 생각했다. 이런 일의 의사결정은 나의 일이 아니기 때문이다. 그런 생각이 스스로를 단순히 경영조직의 수단임을 자인하고 폄하하는 생각이라는 것도 깨닫게 된다. 

 경영자는 최소 필수 이익을 산출할 책임이 있다고 말한다. 스스로 그런 것은 경영자의 책임이라고 하는 말이 어쩌면 대단히 비겁한 변명이 될 수 밖에 없다. 기업에 종사한다는 것은 작은 일이라고 경영의 범주안에 있고 작지만 스스로 경영을 한다는 생각을 해야 성장할 수 있다. 그것은 시장있고 사업이 있는 것이 아니라 사업이 그 업을 믿고 열광하는 시장을 만들어 내는 일이라는 접근처럼 스스로를 한참 돌아보게 한다고 생각한다.

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