실행과 성과 - 전사 프로젝트 관리의 이해, 혼자 하는 일이 아니다

 밥벌이를 하며 서로 다른 생각이 불만이 될 때가 있다. 솔로몬과 같은 합리적인 조율자를 기대하지만 모든 일이 합리적인 과정으로 귀결되지는 않는다. 그 이유는 참여하는 사람들의 숫자보다 많이 존재한다. 이해 관계자라고 하는 사람들은 프로젝트의 성공, 트로젝트 참여로 인한 성과보상, 경력, 명예욕, 내부 경쟁자에 대한 주도권 알력, 자신의 열망 등 다양한 요인에 영향을 받는다. 논리만으로 완벽해 보이지만 파트너사도 수행하는 내부 인력들도 기분이 나쁘면 일은 잘 이루어지지 않는다.

 

 말은 쉽지만 조직의 리더들에게 밥벌이로 할 일만 할 것이 아니다 동기부여를 하도록 권장한다. 손쉽게 재무적 재량권, 집행권, 인사권(조직장은 인사 평가권을 갖는다, 인사권의 최종 승인은 대표이사의 고유 권한이다)을 대표이사처럼 행사하면 좋겠다는 생각을 할 수 있다. 그러나 그런 일은 드물다. 이런 권한은 내부적인 역량을 입증하고 투쟁적으로 쟁취해나가는 것 같다. 그 방식에 있어 직무중심 사고, 합의된 목표관리 프로세스의 실행, 점검을 통해 이루어진다.

 

 10년 취급하는 제품과 관련하여 모바일 설계에서 강조되는 UX를 보고 아주 반가웠다. '관점을 디자인하라'와 같은 다차원적인 관점이 더해져 내가 취급하는 제품에 대한 시야가 이 제품을 사용하는 사람들의 관점을 확보하는 계기가 되었다. 사용자 편의성이란 현재의 불편한 점을 개선하는 것이 목적이며, 이 관점이 공급자 측면보다 사용자의 관점에 따라  정의하고 해결하는 과정이다. 이 본질적 개념은 당연히 개발뿐만 아니라 영업, 제조, 마케팅, 품질관리 등 모든 부서화 일렬화(alignment)가 달성돼야 효과가 나온다. 동기부여도 힘을 응집하듯, 이성적으로도 일렬화를 통한 조직 프로세스를 강화하려는 노력이다. 

 

 기획과 계획을 세우면 보편적으로 일정관리를 작성한다. 일정관리 수준이 기업과 조직의 수준을 가른다. '000 개발 완료 7월", "00 사업목표 00을 11월까지 초과 달성"이란 숫자의 목표가 모두 잘못되었다고 말할 수 없다. 익숙한 이런 방식의 목표관리는 오차를 많이 만들 가능성이 높다. 작업 분류표 기준으로 3 단계 수준은 만들어야 계획이라 하고, 7단계를 만들면 대단히 우수한 조직이다. 10 단계를 만드는 조직이 존재한다니 인간의 역량은 대단한다. 물론 1 단계의 제목만 있는 목표와 직무관리도 넘쳐난다.

 

 실행을 진입하기 전 계획의 세분화를 통해 범위와 우선순위를 정리하는 것이 좋다. 사업부의 목표와 세부 전략과 전술을 고객별, 제품별로 검토하는 것과 마찬가지다. 이렇게 분류하면 작업 분류표(WBS)를 쉽게 정리해 볼 수 있다. 웹 기반의 작업 분류표, 칸반 차트 등 다양한 형식이 존재한다. 템플레이트의 장점을 사용할 수 있고, 템플레이트에서 정리하는 범위, 우선순위, 리스크 관리, 비용관리 개념을 할 수 있다면 어떤 형식이라도 문제 될 것은 없다고 생각한다. 

 

 이 단계까지 진입하면 무엇을 실행할지 모르는 사람은 없다. 관심과 참여에 대한 자발적 동기의식의 수준이 다를 뿐이다. 제품 매뉴얼 간소화를 위해 글씨 폰트를 줄이고, 문단을 정리해서 30%를 줄이는 노력을 보면 황당하지만 그 방향을 모른다는 생각은 들지 않는다. 목표에 부합하는 수준, 직무를 대하는 태도, 시장을 고려하는 마음이 부족한 일이다. 

 

 직무중심 사고를 들으면 수행자는 '엄훠, 이번에 아주 촘촘하고 힘들게 관리를 하려나보다"라고 생각할 수 있다. 추천할 수 있는 방법은 스스로 직무에 대한 도전하고, 무엇을 하겠다고 써보고 정리하는 것이다. 이 행위가 우습지만, 스스로 그 방향에 대한 일관성을 갖는 효과를 볼 수 있다. 부담스럽다면 뜯을 수 없는 제본 형태의 일, 주간 단위 다이어리에 나를 위해 기록하는 것도 도움이 된다. 직무에서 기록하는 사람, 시간에 따라 기록하는 사람, 기록을 분류하는 사람은 직무의 맥락을 이해하기 때문에 크게 벗어나는 일이 없다. 일잘러가 일만 잘하고 성과를 잘 내는 사람이라고 볼 수 있지만, 확률적으로 실수가 적은 사람이다. 잘하는 확률은 30%면 우수하다. 70%의 리스크를 줄이면 성공 확률은 올라간다. 성공 확률만 올리는 것 외에도 위험을 잘 관리하는 것도 중요한 이유다. 스스로 또는 협력과 경청을 통해서 얻어가는 것이다. 

 

 애자일에서 요구사항의 핵심을 프로토 타입으로 만든다. 눈으로 보며 요구사항과 부합 수준, 새로운 요구사항에 따른 범위와 비용의 조정을 통해서 추가, 삭제, 변경을 시행하며 파일롯트 생산이라고 할 수 있는 시생산에 다가간다. 고객과 시장으로 범위를 넓혀 테스트(Test Bed)를 구축하고 더 다양한 환경의 요인을 검토한다. 이 부분이 연구개발에서 많이 사용하기 때문에 그들만의 일이라고 생각할 수 있다. 

 

 각 단계에 따라서 제조는 견본 자재의 수급과 거래조건의 합의, 품질부서의 관련 부품, 완제품 승인과 사후관리 계획의 수립, 제조 단계에 따라서 생산성, 평균 제조시간과 임률, 작업 난이도와 체크 리스트, 원가율, 외주가공비, 변동비를 샘플링해서 측정할 수 있다.

 

  영업은 원가 기준 가격 정책, 시장의 유사 제품과 비교한 가격, 창의적인 제품에 대한 독립적인 가격정책을 결정할 수 있다.  제품의 장단점을 통해 해결할 수 있는 문제를 간결하게 요약하고, 제품 사양, 거래조건과 가격을 갖고 시장과 협상을 진행한다. 가격 중심 사고가 사업부에게 아주 유익한 방법이다. 싸게 팔면 조금이라도 더 팔 수 있다. 

 

 그러나 한 가지만 생각해보자. 내가 밥벌이를 하러 온 것이 아니라 기업의 주인, 대표이사라면 싸게만 팔려는 사람을 '잘한다', '더 열심히 해'라고 응원만 할 수 있을까? 싸게 파는 제품들이 있고 그럴 때가 있을 수 있다. 급하게 현금 확보가 필요하다면 그럴 수 있다. 

 

 싸다, 비싸다는 상대적이라 일반적으로 정의하기 어렵다. 사실 가격은 꼭 필요한 물건이라면 2 번째 의사결정요인이다. 시장과 세상에 꼭 필요한 제품과 서비스를 개발하고 공급하려는 직무 중심 사고, 목표 중심 사고가 중요한 이유다.

 

  각 부서는 할당된 작업 분류표에 따라 진행한다. 제품 도면이 나오지 않았는데 금형을 확정하면 안 되고, 시생산 전에 신규 부품들에 대한 수급 관리를 사전에 해야 한다. 제조 검토, 품질 검토도 이 기준에 따라 계획을 세우고 실행해야 하며, 사업부는 목표고객과 우선순위에 따라 시장 테스트를 진행해야 한다. 일단 고객에게 제품만 전달하고, 다양한 요구사항과 이슈는 관련부서에 택배처럼 전달하는 사람들은 스스로 부가가치 창출력을 갉아먹는다. 요구 사항의 본질과 우리가 제공하는 차이를 이해하고 이것이 직무 목표에 부합하는가를 검토해야 하고, 그 검토가 실현 가능하며 비용적으로도 효과적인가에 대한 검토 프로세스가 필요하다.

 

 즉 개발의 일과 시간에 따라 관련 부서의 일이 연결되어 애자일 프로세스에서 스프린터를 돌리듯 점검, 조정, 개선을 반복한다. 이 반복이 사람을 재미없게 지치게 한다. 일관성을 갖기 위해서 노력해야 멘탈이 흔들리지 않는다. 두 번째는 나만 하는 것이 아니라 전사가 함께 한다는 느낌을 갖게 하는 일이다. 이런 일을 하는 사람들이 리더라고 생각한다. 꼭 지위가 높고, 급여를 많이 받는 사람과 일치한다고 할 수 없다.

 

 기업에서 마지못해 밥벌이를 하기보다, 기업이 어떤 시스템을 갖고 있고, 어떤 목적을 갖고 있으며, 내가 해야 할 역할을 이해해야 실행과 효율적인 산출물이 도출된다. 본인들도 해보고 짜증이 났을 텐데 더 많이 해본 밥벌이 전문가들이 비슷한 말을 할까? 어떤 것은 건너뛰는 것이 불가능한 이유다. 청춘들의 가능성은 이 본질을 유지하고 본인들의 경험을 더해 생산성을 더 올리는 아이디어와 실행을 찾아가는 것이 중요하다.  

 

 한 가지 일만 하면 좋겠지만 여러 가지 직무 프로젝트의 단계가 다르고 각각 관리하는 항목이 많으면 사람들은 지치고 짜증이 난다. 성능 저하가 생긴다. 기계의 평균 생산성과 인간의 평균 생산성을 단순 항목에서 비교하면 당연히 기계가 우수한다. 기계는 인간의 일을 덜어주기 위해 만든다. 그러나 연관된 직무까지 포함해서 생산성을 고려하면 아직도 인간의 효과성은 우세하다고 생각한다. 

 

 생각을 정리해서 기획과 계획을 세우고, 점검하고 준비해서 시작하고, 변화에 대해서 끊임없이 조정 대응하는 일을 통해 결과와 산출물이 나온다. 아쉽지만 그렇다. 4차 산업의 기술이란 이런 공정에서 기계로 대체할 수 있는 부분, 통신기술과 데이터 사이언스를 통해서 미처 발견하지 못한 욕망의 시장을 파악한다. 사실 그들이 접근하는 분야는 전통적으로 존재했던 부분도 많다. 이 본질을 유지하고 새로운 기술을 더하는 방식과 기술을 통해서 인간 욕망의 확장이 가능한 부분으로 산업은 발전한다. 당연히 산업의 고도화는 서비스를 탑재하는 것이 당연하다. 

 

 서비스 솔루션은 사람에 대한 욕망과 기술적 가능성으로 결론을 낼 수 있다. 아직도 가격만 따지는 사람들은 과거의 방식을 탈피하지 못한 것이다. 변화를 조금이라도 담아야 한다. 그렇지 않으면 하던 일만 하면서 변화가 없다는 멘탈 붕괴를 피할 수 있다.