전략의 원칙 - What과 How 사이에 전략과 실행이 있다

 책을 구매했다는 말은 좀 정내미 떨어지는 느낌을 준다. 영혼 없는 기계음처럼 말이다. 읽으려고 샀다가도 쌓아두고, 새 책을 펼치고, 읽으려 산서 펼친 새 새책을 덮고, 다시 읽지 못하고 쌓아 두었던 책을 다시 읽게 된다. 상황이 바뀌면 판단이 바뀐다. 나는 전략도 그러하다고 생각한다. 하지만 나의 삶의 신념, 가치관, 철학과 같이 업 철학은 잘 바뀌지 않는다. 

 책을 읽는 것은 그 내용과 과정 속에서 무엇인가 스스로를 깨닫고 깨달은 바를 나를 통해서 현실 속에서 재현하는 것이다. 이 책을 읽음으로 유용한 기술적 변화와 변화에 대처하는 뛰어난 경영자를 만날 수 있다. 그리고 나는 동시대에 살고 그들의 결과물을 사용하고 있다. 일종의 case study인 셈이다. 하지만 나의 삶에서 전략적 선택과 의사결정, 실행은 나의 몫이다. 과거의 효과적인 선행 자료가 반드시 미래에도 유효하다고 보증할 수는 없지만, 의사결정을 하는데 많은 도움을 준다.  시대가 변화하는 대전환점을 파악하는데 그렇다고 생각한다.

 세부적인 각 경영자의 차이점과 공통점을 통해서 상황을 대처하는 방식을 보고, 내가 관련된 분야에서 접목할 만한 부분을 찾아본다. 동시에 좋지만 내가 잘 못하는 부분을 확인하고, 내가 종사하는 업종에서 유효하지 않은 이유를 생각해 볼 수 있어서 대단히 좋았다. 소프트, 하드웨어 산업의 구분, 제조기반, 개발/유통, 개발/제조/유통이란 주어진 조건의 차이가 전략적 진행의 차이와 협력 방식의 차이를 만든다. 

 하지만 근본적으로 task를 대하는 그로브, 게이츠, 잡스의 태도는 공통점이 있다. 내 생각에 이것은 각 분야의 기술적 차이보다는 사람이 일을 대하는 방식에 대한 부분이기 때문이다. 또한 그 사람이 걸어온 환경적 영향에 따라서도 일정 부분 좌우된 것 같다. 

 이처럼 전략이란 목표와 목표를 현실로 끌고 오기 위한 전술적 실행은 결국 각 역할을 맡은 사람들에 의해서 결정된다. 따라서 경영자와 관리자, 단위 조직을 이끄는 사람들은 내가 어떤 경기장에서 어떤 규칙 내에서 움직이는 게임의 룰을 잘 이해하고 활용해야 한다.  이것은 정리하고 가르치기 쉽다. 함께 하는 사람과 조직원이 그것을 이해하고, 하고자 하는 것에 몰입하게 하는 것이 힘들다. 각 경영자들이 편집증 환자처럼 집요하게 닦달하는 것도 기계만 대해서는 발생할 일이 아니라고 생각한다. 

 책을 읽으면 상상해 보면 어떤 의사결정은 나라면 힘들겠다, 못한다, 그렇게 하겠다는 생각을 여러 번 해봤다. 그러다 당장 직면한 일들에 대해서 생각해 보면 내가 잘 하고 있는지, 헤매고 있는지, 그 일을 감당하지 못하는지도 생각해 보게 된다. 사실 책의 내용보다 나 스스로를 돌아볼 수 있어서 좋았다고 생각한다.

 "관리자들이 직원들에게 "최대한도의 성과"를 이끌어 낼 때만 조직을 최상의 수준으로 운영할 수 있다"는 말이 가장 많이 와 닿는다. 아마도 책을 읽는 나의 현재가 이러한 전략적 의사결정 이끌어 낸 것이다. 시장을 바라보고, 고객의 요구사항과 기술적 변화를 예측하는 것은 오히려 쉬운 일일지 모른다. 

 모든 기업경영활동의 중심에 사람이 있다. 그 사람이 가장 중요한 일을 하고 있다. 그 좋은 표본으로 앤디 그로브, 빌 게이츠, 시티브 잡스라고 생각한다. 

 간략하게 전략의 원칙에 대한 요약을 에필로그에 담아 두었다. 요약만으로 그 소주제의 배경을 다 꿰차기 어려울지도 모른다. 가야 할 길을 조망하고, 분수에 맞게 시작하며, 함께 가는 사람들을 둘러보고, 화이부동하며 자기의 영역을 만들어 간다. 책 속에서 손자병법을 말하지만 인간의 사고체계와 생각 체계는 기원 전이나 기원 후나 별반 차이가 없다고 생각한다. 전략이란 주제를 접하며 다시 한번 인문학의 중요성을 깨닫는 이유는 전략이 소구하는 대상도 곧 사람이기 때문이다.   

 전자업종에 종사하고 연관된 부분들이 있어서 개인적으로는 큰 도움이 되었다. 특히 제품 기획과 사업기획을 할 때 고려해야 할 것들을 좀 더 더 볼 수 있지 않을까 한다.  

 책을 읽으며 필요할 때마다 사진을 찍게 되었다. 우연찮게도 빌 게이츠는 하나도 찍지 않게 되었다. 나 스스로 게이츠가 더 현명하다고 생각하지만 잡스가 더 위대하다고 생각하고, 잡스보다 게이츠가 더 존경받을 것이라고 생각하는데 말이다. 위의 통찰을 보면 잡스가 사람을 이해하는 능력이 대단히 뛰어나다고 생각한다. 하지만 니즈가 아니라 나는 wants의 시장이라고 생각한다. 원하는 것은 욕망의 시장이기 때문이다. 대부분이 그렇게 하지 못하고, 그럴 용기가 없어서 조사하고 대응하는 방식을 하게 된다.  

 최근 10년 한국 산업이 마주하고 있는 상황이다. 아직 태풍이 되었다고 생각하지 않지만, 잦고 높은 파도는 오래되었다. 그 전략적 변환점의 전조와 방향은 충분히 감지되었다. 일부는 하루만 더 하지, 하던 데로 하면 안 될까 하는 근시안적 사고, 나만 살고 보자는 좁은 시야가 문제라고 한다. 하지만 세상은 태초부터 지식이 권력으로 움직이지 지식에 의해서 발전되었다. 꼭 앨빈 토플러나 피터 드러커를 논해야 지식기반, 지식근로자를 말할 수 있는 것은 아니다. 그 지식이 축적되어 통찰력을 발휘할 때 전략적 변환점은 예측되기도 하고, 더 뛰어나면 전략적 변환점을 만들 수 도 있다.   

 디테일은 악마에게 있다는 말도 있고, 신은 디테일에 있다고 한다. 실행이 곧 신이다라는 그 말이 가장 중요하다. 무지는 어쩔 수 없고, 실행하지 않는 생각은 망상에 지나지 않는다. 책처럼 되냐는 반문에 돌아서서 책도 안 읽고 책처럼 하지 않으니 그 수준이라는 말을 종종 혼자 되뇌는 이유처럼 말이다. 좋은 대학을 나와서 좋은 대학 자랑하다 세월 보낸 사람과 무명 대학을 나와서 실력을 학교 이름과 자신을 빛낸 사람들 중에 무엇이 삶에서 중요한가?  

 이 부분은 전환과 변화에 대한 태도다. 사람은 그릇의 크기만큼 짐을 짊어진다. 저 말의 의미보다 내가 좀 더 나이가 들어서 보살펴야 할 대상이 많을 때, 누구에게 책임을 떠밀고, 의사결정을 안 하는 의사결정을 할까 하는 두려움에 스스로에게 경종을 울리기 위해서라도 기억하려고 한다. 어려움의 크기가 점의 개수만큼 다가온다.