Why product owner? Agile 혁신 전략, 새로운 도전은 아니다

 PO(Products Owner)라고 소개된 개념은 색다르다고 생각하진 않는다. 과거 새로운 발명품을 만들던 발명가와 장인, 새로운 사업 모델을 창출한 기업가, 서비스와 제품을 만들어 온 모든 사람들의 머릿속에, 성공적인 성과를 도출한 조직의 프로세스 속에 존재하던 개념을 더 합리적이고 과학적인 방법으로 정의하려는 노력이다.

 

 통계적인 예측과 검증을 체계화함으로 과거의 데이터를 분석하는 단계에서 보다 합리적인 미래를 예측하고 만들어가는 적극적인 방법이 필요한 시대다. 막연한 가능성이 경제환경, 기술환경, 문화의 변화로 가능해진 시대다. 이런 지식체계와 지식을 만드는 방식이 세상에 퍼질수록 누구나 주변과 현장을 관찰함으로 새로운 도전이 가능해진다는 점에서 트렌드는 강해질 것이고 또 필요하다. 

 

 최근 융합, 통합, 통섭이란 말이 많이 나오지만 어떻게 하는 것인지에 대한 개념은 막연하다. 현장에서 이런 이야기를 하면 기능 조직(개발, 제조, 품질관리, 영업, 참고로 S/W는 개발과 제조가 한 번에 수행된다고 생각하면 쉽다) 간의 이견이 다채롭다. 

 

 과거에는 혼자서 다 하는 스타트업의 창업자일 수도 있고, 뛰어난 개인이 만들어낸 제품, 서비스일 수도 있었다. IT기술로 다양한 제품이 네트워크로 연결되고, 데이터가 서로 내가 만들지 않은 제품과 연동한다. 쉽게 과거의 텔레비전은 '화면이 나오는가? 안 나오는가?'의 단순한 문제라면 네트워크가 가능한 smart TV는 '인터넷 검색도 되는가? youtube는 나오는가? 동영상과 사진의 재생은 되는가? USB 외장하드에 저장도 되는가? 스마트폰과 무선통신은 된는가?'와 같은 다른 요구사항(Voice of Customer =사용자가 해결하기 원하는 문제점)이 다양하게 나타난다. 연결이 만들어낸 환경은 새로운 사업, 제품, 플랫폼, 서비스를 만들어 낸다. 새로운 시장이 만들어지는 것이다. 우리는 이 문제를 해결해 주는 역할을 통해서 자동으로 나의 문제를 해결한다. 이런 걸 솔루션의 정의라고 생각한다. 그 핵심이 이를 진두지휘하고 조율하는 코디네이터가 PO라는 생각을 갖게 한다. 현장에서 이런 역할은 장르를 뛰어넘어 리베로처럼 전천후로 일 하는 사람이다. 

 

 이런 환경 변화에서 책상에 앉아서 이런 것이 필요하겠지? 이렇게 하면 더 잘 팔리겠지라는 부분은 개발, 영업, 마케팅의 기획에 관련된 사항이다. 개발은 부품과 기술의 변경을 자신이 할 수 있는 수준에서만 변경하려는 경향이 있다. 사실 고객보다 결과만 나오면 된다는 경향이 높다. 그래서 지랄 총량의 법칙이란 농담 같은 진담이 나온다. 하던 것만 하고 싶은 경향이다. 그들이 중요한 것은 '원판 불변의 법칙'에 구속되기 때문이다. 태생이 다리가 짧으면 보폭이 좁을 수밖에 없다. 

 

 영업은 다른 회사 좋은 점과 더 낮은 가격만 민감하게 반응한다. 마케팅은 갈수록 전략과 기획의 부분이 중요한데 비슷한 제품 사이에서 우리 장점만 자화자찬하는 홍보라는 생각을 많이 한다. 하던 대로 하는 방식은 산업의 발전 달계를 따라가지 못한다. 왜냐하면 사용자가 원하는 바는 현장에 있고, 많은 사용자들이 당면한 바람(=문제)의 교집합을 어떻게 해결할 것인가는 추정의 문제가 아니라 확인 분석의 문제에 가깝다. 손자병법의 지피지기는 말로 하면 몸으로 잘 안 한다. 이런 걸 나는 "입으로만 하는 영업"이라고 부른다. 현장에서 내가 싫어하는 말이 "해볼게"라는 무책임한 말이고, "해봐야 안다"라는 무식한 말이다. 분석, 예측에 필요한 데이터의 근거로 내가 떠안아야 할 리스크의 범위를 관리하지 못하면 낭패를 면하기 어렵다. 여기도 자신이 하던 것만 하는 경향이 높다고 할 수밖에 없다. 리더는 개발이나 영업이나 소수다. 

 

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"해볼게"가 만드는 문제

 

 '축적의 시간'이란 책을 보면, 우리 산업이 설계 개념을 장착하지 못했다는 반성이 나온다. 바야흐로 기획의 시대가 된 것이다. 개발, 영업, 마케팅(전략부서 포함)은 기획의 기능을 갖고 있다. 개발은 새로운 기술과 응용으로 새로운 가치를 창출하기 위한 기획의 역량이 필요하다. 그 기술 개발의 기획에 따라서 시장의 룰 체인저가 될 수 있고 더 새로운 단계로 올라갈 수 있다. 그러나 책상에 앉아 나 혼자만의 생각이 많은 사람들의 지지를 받으려면 검증이 필요하다. 다 만들고 검증하면 엄청난 자원이 투입과 리스크가 발생된다. 기획을 검증해야 한다. S/W에 기반한 제품과 서비스도 그렇다. 3D 프린터, 메이커스 운동이 달리 나오는 것이 아니다. 모든 기술이 사람을 지향하기에 공학도들에게 인문정신을 요구하는 시대다. 그런데 현실은 일은 책상에서만 하고, 인문정신 중 '자신의 기분이 나쁘냐 좋으냐, 내가 힘드냐 편하냐'의 감정 측정에만 민감한 사람들을 자주 보게 된다. 이것이 수준이다. 모든 분야는 막 만들다가, 검증과 확인의 과정을 넣고, 데이터 분석을 통해 기획하는 과정으로 이동한다고 생각한다.

 

 영업은 현장의 소리(VOC)를 통해서 고객의 요구가 어떤 문제를 상징하는가? 그 문제를 해결하면 어떤 가치를 제공할 수 있는가?(더 쉽게 설명하면 잘 팔리거나 사용자들이 좋아하는 서비스), 그 문제를 해결하기 위해서 자원의 투입과 예상되는 결과의 차이를 분석(사업성 분석)을 통해서 사업을 기획하는 기능을 갖고 있다. 그러나 많은 영업은 투지와 의지로 시작하지만 조금만 어려우면 "경쟁사는 가격이 싸다", "경쟁사는 xxx의 특별한 기능이 있다"라는 말을 달고 산다. 이런 말을 들으면 경쟁사에 추천장을 써주고 보내고 싶다. 영업은 더듬이와 같이 말과 말 사이의 행간을 읽는 능력이 필요하다. 영업은 AI처럼 시장의 딥러닝을 병행하는 조직이 되어야 한다. 

 

 마케팅을 찾아보면 "소비자에게 상품이나 서비스를 효율적으로 제공하기 위한 체계적인 경영 활동(다음 어학사전)"이라고 나온다. 카탈로그, 홍보 마케팅은 판매 중심의 시장 단계에서 하는 일이다. 최근 전략이란 개념이 도입되었지만 전략이란 또 무엇인가? 다시 사전을 찾아보면 "사회적 활동을 하는 데에 있어서의 방법이나 책략"이라고 나온다. 나는 '어쩔겨? how to do?"라고 생각한다. 기업에게 사회적 활동이란 추진하는 안건 즉 목표에 가깝다. 홍보와 마케팅은 계획과 실행에 가깝다. 산업이 고도화되며 마케팅은 전형적인 기획을 포괄하고 있고, 실제 PM(Project Manager), PL(Project Leader), PM(Product Manager), PL(Product Leader)과 같은 직책을 통해서 산업 발전단계가 실무에 어떻게 적용되는지 볼 수 있다. 프로젝트는 단발성이고, product manager, products leader 책에서 언급된 Products Owner처럼 지속적인 역할에 가깝다. 다양한 전문성, 관리력, 커뮤니케이션 능력 등 좋은 기능이 기본적으로 다 필요하다. 개인보다는 조직으로 구축할 필요가 있다고 생각한다. 책에서 언급된 PO 역할 개념은 산업에서는 포괄적으로 사용해 온 것이다. IT 산업의 고도화 수준에 따라서 PO로 재정의 했다고 생각한다. 전통적 굴뚝산업이 제품업에서도 이런 개념은 언제나 존재해 왔다.

 

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기획과 계획 연습

 

 현재의 고도화된 산업, 4차 산업이라는 네트워크, 기술(IoT, Cloud, Mobile, Smart Device, Robot), 플랫폼, 서비스, 자동화라는 환경에서 개발, 영업, 마케팅, 품질, 기획, 전략의 통합관리가 필요하다. 이 개념이 가장 발달된 산업이 건축이다. PMP교육과정을 보면 법률 계약, 관리, 운영, 사후관리까지 설명할 때 건축업이 사례로 많이 든다. 건물을 하나의 제품으로 보면 건축만큼 복잡하고 값 비싼 제품은 없다. 쿠팡의 사용자 서비스와 기능의 개발과 삼성전자의 제품 개발의 본질적 개념도 건축업과 동일하다. SW도 HW도 물리적인 특성의 차이가 있지만 생각의 본질적 차이는 없다. 더 나은 solution을 확보하기 위해서 이런 조직적 이해관계를 내부적으로 해결하고 리딩하는 역할이 필요하다. 혼자 해서 만들어 내는 타율이 떨어지고 산업발전 단계에서는 제품, 기능, 서비스도 훨씬 복잡해졌을 가능성이 높다. 달리 데이터의 시대라고 하는 것이 아니다. 투입자원의 효율을 위해서 효과를 확인하는 test-bed의 구축, proto-type을 통한 가설 검증과 L&L(lessons Learned), 회고(review or feedback)의 끊임없는 반복이 필요한 시대이기 때문이다. 사람이 공부하고 깨닫는 과정이 조직이란 개념에 적용된 것이다. 예습, 학습, 쪽지시험, 복습, 중간고사, 오답노트, 기말고사 이런 것과 다른가? 깨닫는 방식도 공통점이 있다. 어디에 사용하는가에 따라 변화가 있다고 생각한다.

 

 조직론에서 기능 조직 간의 조율은 프로세스상 순서는 있지만 평등한 구조다. 이런 다른 기능을 갖은 조직을 통합 관리하기 위해서도 PO의 개념은 필요하다. 저자의 말처럼 PO가 개발을 하고, 영업을 할 필요는 없다. 그러나 함께 협업을 한다는 개념에서 의사소통이 필요한 지식은 필요하다. 영업이나 개발이나 내 생각에서 7년 정도를 꾸준히 제대로 하면 고객을 넘어 시장의 구조까지 이해하는 안목이 생겨야 한다. 개발도 비슷한 시간을 투입했다면 제품, 서비스, 기능뿐만 아니라 해당 기술의 분야의 시스템 구조와 기술 트렌드를 볼 안목이 생겨야 한다. 저자는 개발 지식과 경험, 현장을 통해서 확인 분석의 노력을 보여준다. 보편적인 사람은 조직을 통해 분업(협력)을 통해서 대응할 수 있다.  

 

 그런 일이 왜 필요한가? 결국 사용자의 문제는 다양하다. UX(사용자 경험), CX(고객 경험)는 On-line서비스를 개선하기 위해서 고객 경험을 디자인하고, UI/UX를 디자인해서 UT(User Test)를 하기 위해서가 아니다. 이는 SW 제품, HW 제품, 병합된 서비스 모두 마찬가지다. 가장 중요한 것은 고객의 문제를 확인하고, 고객의 문제를 해결하고, 더 나은 서비스와 제품을 기획(디자인)하고 제공하는 것이 더 확실한 미래를 구축하는 방법이라고 생각하기 때문이다. 이것이 가장 중요한 이유라고 믿는다. 아니면 이 손 많이 가는 일을 왜 하는가?

 

 막연하게 '해볼게', '해봐야 안다'는 20세기 방법이 데이터를 통해서 실시간으로 확인되는 21세기에는 안타깝게도 효용성이 대단히 떨어진다. 구가다란 소리다. 정주영의 "해봤어"는 과거의 경험이기에 유효할 수 있지만 미래에 대한 막연한 추정은 생존의 문제가 될 수 있는 시대다. 그런 점에서 PO는 지식만 있고 실전 경험이 부족한 반쪽자리 지식근로자가 지식과 실전능력을 보유한 진정한 지식근로자가 되는 좋은 예라고 생각한다.

 

 책의 내용에 기본적인 agile process에 대한 설명들이 많이 나온다. IT, SW 관련 제품과 서비스를 기획하고, 개발 업무(task)를 설정, 스크럼를 구축, 반복 작업을 통한 지속 분석, 회고, 대응, 리스크 관리, 변경관리에 대한 사례, 통합적으로 보기 위한 Dash board 등 agile process를 실행하고 관리하는 PO의 다양한 역할이 사례를 통해서 언급되고 있다. 아쉬움 점이라면 책에서도 5 Why를 언급하는데 "왜 PO가 필요한가?"라는 의견이 구체적으로 추가되면 더 좋았겠다는 생각이 든다. 미래를 생각하면 PO들의 출현이 개발 기획, 사업기획, 서비스 기획과 같이 설계개념으로 발전되고 한국 산업의 수준이 더 높아지는 과정에 기여했으면 한다. 이젠 Agile기법이 SW 개발기법에서 제품화, 서비스화를 통해서 경영 전반까지 커플링 되는 도전이 나타나고 있기 때문이다.

 

 최근에 이야기로 구성된 '카이젠 저니'와 같은 책을 같이 봐도 괜찮을 것 같다. 'UX 7가지 디자인 질문' '이것이 UX 디자인이다'라는 책은 개념, 기획적인 부분에도 꽤 도움이 되었던 책으로 기억된다. PO란 개념에 가장 중요한 것은 생각하는 힘이다. 장인이 되기 위해서는 지식을 통한 축적, 경험을 통한 축적을 병행해야만 한다. 결국 사람을 이해하는 수준은 어느 분야를 막론하고 성공을 가르는 지표다. 

 

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