Business Open Innovation 그리고 한일전

 협력사업은 오랫동안 존재한 사업방식이다. 그렇게 규정하지 않았을 뿐이다. 인간 발명한 조직도 협력의 중ㅇ요성과 의미를 내포한다. 개발자들 사이에서 언급하는 GPL, Open Source의 구조에는 개방형 협력이 존재한다. 그래서 나는 개방형 협력사업을 추진하기 위해 Business Open Innovation이 필요하다고 생각한다. 혁신은 가죽을 벗겨서 새살이 돋는다는 고통의 과정을 동반한다. 이 협력을 위해서 뇌의 동작구조에 변화를 이끌어내야 할 수 있다. 

 

 국내 업체를 2-3년간 돌아다니며 협력을 논의하다보면 재미있는 현상이 존재한다. 경쟁의 시대를 살아왔기 때문에 위험을 줄이는 방법은 의심하는 것이다. 협력을 논하며 방문했을 때 반응은 다양하다.

 

 가장 먼저 의심의 눈초리로 뭐하러 왔는지 꼬치꼬치 묻는다. 당연한 과정이다. 신뢰를 쌓아가기 위해서 필수불과결한 과정이다. 취지와 양사의 장점을 통한 사업적 협력, Back-End의 협력을 이야기하면 반응이 나뉜다. 50대를 넘어선 분들의 대부분은 "그럼 나한테 뭐 해줄껀데?", "내꺼 얼마나 사줄껀데?"로 요약된다. 그 연배의 대표나 사업부를 대표하는 임원들은 현실적인 필요성과 익숙지 않은 협력의 가능성으로 오해가 많이 발생하기도 한다. 40대로 내려오면 보다 현실적이고 적극적인 가능성을 두고 논의하고 싶어한다. 당장 그 현장에서 움직이기 때문에 서로의 문제가 공통적이라는 것을 이해하기 때문이다. 중소, 중견 기업체 대표님들의 반응은 상생보다는 나만의 이익만을 고려하는 경향이 강하다. 상당히 소수의 분들이 적극적이다. 바쁜 시간 짬을 내서 찾아가서 이야기를 해 오고 있다. 

 

 스스로가 바보같은 짓을 한다고도 생각한다. 오해도 많지만 전자업종에 밀어닥친 중국의 제조력, 가성비 경쟁은 정말 치열하다. 전자업체의 아성을 구축한 일본도 그렇다. 내수야 그렇지만 그 유명한 소니는 플스팔아서 연명하는 것처럼 보인다. 파나소닉, 지금 기억나는 제품이 있는가? 한국기업도 전화기, 메모리 빼면 허전하다. 4차산업은 4차원산업만큼 현실적 거리가 멀다. 4차산업에 대한 기술의 부족보다는 이를 적용할 역량의 크기가 제약이 되고, IoT 영역을 보면 사업성이 높다고 볼 수 없다. 딥러닝, 인공지능을 이야기하지만 소비자는 마이너리티 리포트의 아무거나 다 되는 것을 상상하고, 만드는 사람은 복잡한 설정을 통해서 한 가지만 자동화하기도 벅차다. 클라우드 서버를 운영해서 서비스를 개발하면 대형 통신사들의 장악력을 앞지르기 힘들다. 통신사들의 협력을 보면 과거 대기업 제조사들의 횡포와 비교해도 손색없을 정도로 야박할 때도 많다. 

 

   이런 때에 트럼프의 반중국 정책은 시장에 효과적으로 충격을 줬다. 그리고 이 혼란스러운 시점이 다시 한번 한국 제조 생산력을 재가동할 수 있는 큰 기회라고 생각한다. 하지만 대만 기업의 구매체제와 협력체제, 중국기업의 유기적인 산업 생태계의 특성, 중국과 대만기업의 협력구조, 일본기업들의 산업내 협력을 관찰하다보면 한국기업들의 폐쇄적 사고구조와 기업철학은 시간을 죽이는 원인같아 아쉽다. 우리가 예전보다 발전한 것은 맞지만 전체적인 기업 철학의 발전이 필요하다고 생각한다. 사람의 생각은 서로 교류를 통해서 발전할 수 밖에 없기 때문이다.

 

 나도 전자업종에 종사하고 한 기업의 직원이지만 이런 일을 내부에서 처리하려면 더 답답한 일들이 많이 발생한다. 중국기업, 미국기업, 일본기업과 협력을 한다. 하지만 한국기업끼리는 협력하지 않는다. 더 가관인 것은 시장 경쟁이 없는 기업간에도 잠재적 경쟁자로 견제를 한다. 스마트폰도 한 기업에서 모든 것을 만들지 않는다. 둘이 합해서 더 큰 시장 솔루션을 만들수도 있지만, 만들기전부터 독식에 대한 생각을 한다. 경쟁에서 승자독식의 원칙을 적용할 수 있지만, 협력에서는 나눔을 통한 상과 판을 키우는 전략적 사고가 필요하다. 

 

 다른 경우는 협력의 기회가 접수되어 논의가 시작되면 "우리도 만들 수 있다", "그건 내가 할 거다"와 같은 생각이다. 협력이란 말 속에서는 역할과 책임이 포함되어 있다. 협력을 논의하는 배경에는 역할과 책임, 자원적 한계, 기술적 한계, 기회비용의 효율성을 고려해야 한다. 핵심적인 사업의 중추기술은 당연히 내부화 전략을 구축해야 한다. 필요하지만 개발자원이 부족할 때, 개발할 역량이 부족할 때, 더 큰 개발의 의사결정 시점에 고려할 수 있다. 이를 통해서 사업을 유지, 확장하는 것이다. 리카르도의 비교우위의 원칙은 협력이 주는 상생이 더 큰 이익을 만드는 것을 말하는 것 아닌가? 기업이 은행에서 차입을 하는 것도 그 돈 떼먹고 튀려는 것이 아니다. (그런 일을 하는 놈들이 문제긴하다) 만나는 동종업종 사업부분 조직장들과 이야기를 하다보면 상당히 많은 분들이 통곡의 벽인지, 반응없는 벽인지를  몇 개씩 갖고 있다.

 

 개발을 제외한 사업영역도 마찬가지다. 중국, 대만, 일본 기업들이 판매하는 것보다는 이왕이면 국내기업, 국내기업중에도 관계가 좋은 기업이 기회를 확보하는 것이 좋다는 생각을 한다. 그런데 상당히 많은 경우에 미래에 배가 아플것 같아서인지 이런 부분에 상당히 인색하다. 업종내 협회, 조합을 보아도 생산적인 부분은 적다. 그 조그만 판에서 또 일부가 끼리끼리 모인다. 계모임을 만들지 왠 협회와 조합을 만들었는지 알 수가 없다.

 시장이 원해도 내가 만들지 못하면 사업이 만들어지지 않는다. 동종 업종의 잠재적 경쟁자 제품을 내가 공급할 수 있는 기회가 존재해도 그런 일은 정말 보기 힘들다. 각 기업이 갖고 있는 유통채널은 각자의 것으로만 사용될 뿐이다. 사업의 주체가 결정되고 협력이 약속되면 cross sales도 가능하고 단기간에 더 많은 유통채널을 확보하며, 충돌없이 만들 수 있다. 그런데 그런 일은 절대 하지 않는다. 신뢰의 문제가 기초에 있지만 나는 참 의아하다. 이런 도전은 사실 여기저기에서 의심을 받기 쉽상이다. 그런데 이런 일들이 해외 기업과는 발생한다. 이해도 되지만 사업목표, 상황의 진실에 대해서 제대로 보는 것인지 의구심도 든다. 물론 더 많은 제약과 시간투입이 초기에 필요하기 때문이고 어떤 부분에서는 인간의 감정이 갖는 제약도 있다. 

 

 좀더 세부적으로 이야기하다보면 각 개인들도 협력이란 부분에 대단히 배타적이다. 내가 하고 있는 일을 나보다 더 잘하는 사람에게 양보해야 하는 경우에 이성적 접근은 대단히 어렵다. 각 개인들의 자존감, 자부심외에도 다양한 이해관계가 발생한다. 그런데 왜 그런 경우를 생각하고 준비하지 않지? 나보다 일 잘하는 부하직원이 생기면 좋아해야 하는데 또 상당히 많은 사람들이 불편해하는 경우도 많다. 격차가 극복되지 않을 때는 모두 좋아한다. 그럼 생존이란 원초적 접근에서 내가 경쟁에서 질것이 뻔한 경쟁을 해야하는가? 그런 일은 가족의 생사 또는 그럴만한 가치가 있는 일이 있을 때 하는 것이다. 상생이란 이런 대립적 구도에 새로운 관점을 디자인하는 것과 마찬가지다. 당장 작은 불편을 토론하다 내일은 불편을 말할 기회마저 잃어버릴 수 있기 때문이다. 이런 일이 나의 내부와 외부, 기업의 내부와 외부, 시장의 내부와 외부에서 복잡하게 발생한다. 그럼에도 business open innovation의 문화는 한국기업들에게 필요하다. 경제제재, 무역분쟁의 상황이 이를 더 가속화하는 기회가 되었으면 한다.

 

 최근 아베의 발언은 선거가 있더라도 동북아시아에서 뭐든 패싱당하는 분위기를 잘 반영한다. 과거 완벽한 품질관리와 원가경쟁력, 기술력, 한계효용의 극한까지 짜내는 결과를 통해서 일본은 시장의 인정을 받았다. 하지만 지금 일본의 전자업종을 보면 아직도 상당한 역량을 갖고 있지만 섬나라 안으로 갖혀간다는 느낌이 크다. 그 모양새가 유사하다. 옛날 중국, 한국, 일본의 문화 전파의 시대처럼 요즘 다시 이런 위계질서 분위기가 생기는 것 같다. 일본이 2020년 경에는 과도한 국가채무와 생산성, 인구구조로 인해서 침체하는 예측을 본 기억이 난다. 그들도 힘들기 때문일 것이지만, 무례한 것도 사실이다.

 

 토착왜구는 참신한 대책은 낼 줄 모르고 헐뜯는데 모든 역량과 자원을 투입하고, 왜구본진은 토착왜구의 발호에 발맞춰 다자간 무역협정의 위반소지를 내포한 규제를 시행했다. 우리회사도 반도체 메모리를 사용하는데 공급사들에게 이야기했더니 신경 안쓴다고 한다. 아베는 여기저기에서 패싱이다. 스스로 이지메를 당한다는 피해망상이 있는 것 처럼 보인다. 메모리를 생산하는 삼성이나 하이닉스는 영향이 존재할 수 있고, 시장에는 가수요, 대체공급품의 품질 문제가 존재할 수 있다. 그러나 산업이 순환고리를 끊으면 본인도 순환고리속에 존재하기 때문에 그에 상응하는 책임과 피해를 감수해야 한다. 역풍은 스스로 감당해야 한다. 

 

 작년 초 미북관계가 심각할 때, 한국에 전쟁이 나도 제품공급에 차질이 없다는 각서를 써달라던 일본 기업의 요청이 생각난다. 농담이라고 생각했는데 진담이어서 일본 사업팀장에게 '후쿠시마 핵발전소 다시 폭발하거나, 후지산이 터져도 납품거부 불가, 대금결제에 대한 각서를 받겠다'고 한적이 있다. 일본 사업팀장이 말려서 고객에게 전달하지는 않았지만 사쪼가 와서 미팅중에 또 이런 소리를 했었다. 고객이란 범주를 벗어나는 무례한 말을 듣다보면 일본의 피해망상과 말과 일치하지 않는 도덕성은 특징인가 하는 의문도 든다. 그 사장은 보따리싸서 집으로 갔는데.... 나는 아직도 해외시장에 매달려 내부역량 강화와 대외 개방형 협력사업을 아직도 추진하는 것을 보면... 저런 소리는 아직 씨알도 안먹히는 것 같은데..

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