배웠으면, 통찰과 성찰은 오토매틱으..

[도서]CEO, 역사에게 묻다 김경준 저 위즈덤하우스 | 2009년 02월 내용 편집/구성

리더쉽과 관련된 책들을 공통점이라면 전반적인 큰 그림의 흐름은 동일하다는 생각을 많이 한다. 각 각론에서 저자들의 경험, 성찰을 통해서 강조되는 항목이 다르지 항목자체는 대동소이한것 같다. 그럼에도 불구하고 이런 책을 다시 잡게되는 것은 읽었다고 다 기억하지 못하는 CPU성능 부실과 기억난다고 해도 잘못 길들여진 습관을 벗어나지 못하는 현상때문이다. 사람이 골때린건 downgrade도 된다는데 있다. 이게 위대할때도 가뭄에 콩나듯 있긴하지만, 기계는 대체로 upgrade만되니 부러워해야할 지도 모르겠다.

저자는 위기란 명제와 리더십을 대응하여 책을 설명해 나가고 있다. 3등분하며 위기극복을 위한 리더십, 위기극복을 위한 전략적 리더십, 그리고 이를 어떻게 시스템화할 것인가에 대해서 설명하고 있다. 각 챕터별로 주제에 사응하는 역사적 사실을 1-2가지 설명하고, 현실 경영활동의 case study를 1-2개로 대응시켜 결론을 정리하고 있다. 동서양을 넘나드는 해박한 지식과 job background상 분석적 업무의 skill이 자연스럽게 드러난다. 

욕심이라면 저자가 cast study에 언급된 기업경영분야에 대한 직접적인 background가 있었다면 훨씬 재미있었을듯하다. 그렇다고 이 책이 교과서적이라는 말은 아니다. 상당히 실무적이고 또 필요한 부분의 핵심을 잘 정리한듯 하다.

책을 시작하며 '위기는 저마다 다른 형태로 다가오지만, 위기를 극복하는 방법에는 공통점이 있다'는 지적은 매우 효과적이고 적확한 지적이 아닐까한다. 실무에서 마치 "will not"을 "can't not"으로 말하는 초년병들을 어르고 닥달하고 훈계하는 꼰대처럼 보일지 모르지만 can't not의 업무를 시키는 선임은 그 사람이 문제다. 다 시킬만 하니까 시키는 것인데 나도 받아들일때 can't not이라고 많이 이야기 했는데 돌아보면 하기 싫은 것이 더 많았던것 같다. 뭐 사람은 다 똑같잖은가??

간략하게 3등분된 내용을 이해한것을 기초로 저자의 논조를 정리해 봤다.

위기극복을 위한 리더십의 요체는 다가오는 위기의 내용과 현실인식(정보파악)을 냉철하게 하여 투지를 갖고 어떻게 극복할것인가의 방법을 찾는 것이다. 이를 위해서 위기시에는 top-down방식이라고 빠른 대응의 의사결정체제를 구축함으로 전략, 조직, 환경요인이 유기적으로 대응하게 하는 speed가 필요하다. 이런 체제를 구축할 수 있는 것은 리더라 불리는 자들이 자신의 직분에 대한 명확한 소명의식(책에서는 근본가치)을 세우고, 이에 따른 원칙을 바탕으로 위기에 대응한다는 것이다. 그러고 보면 우리는 원칙을 옮겨서 융통성이라고 하는데, 이건 나쁜 전례가 될 뿐이다. 유연성이란 원칙이란 나무를 지키기 위해서이지 나무를 뽑아서 옮겨놓고 유연성이라는 것에 대해서는 나는 동의하지 않는다. 다만 현실에서의 논쟁은 상황의 변화에 따른 판단의 변화는 복합적으로 이해해야하는데, 이것까지 싸잡아 논쟁거리를 만드는 경우가 있다. 나도 마찬가지지만 사람은 역시 아는 것과 깨닫는 건 다른 문제라고 생각한다. 가장 큰 깨달음은 이런 핵심의 전달보단 모든 변화는 위기의 시작으로 시작되고, 모든 정체는 위기의 해소로부터 시작되다는 것이다. 부단히 노력해야하는 이유인것 같다. 특히 “비관론자는 대체로 옳고, 낙관론자는 대체로 그르다. 그러나 대부분의 위대한 변화는 낙관론자가 이룬다”는 엄마의 충고는 깊이 세겨둘만하다.

 

위기에 대한 전략에 있어서는 판을 바꾸어 세롭게 성공방정식을 쓰라는 것은 위기란 문제를 얼마나 입체적으로 판단하여 주도권을 내가 갖을 수 있는지에 대한 끊임없는 분석이다. 그 타당한 이유는 손자병법에서도 말하듯 성공이란 것은 항상 같은 방식으로 반복되지 않기 때문이다. 새로운 패러다임을 창출하지 않고, ‘내가 예전에’라는 경험을 동일하게 적용하는 것은 경영학적으로도 mypoic thinking의로 정의될듯하다. 대개 매번 성공해왔던 방식으로 망하기 때문이다. 이렇게 리더가 새로운 패러다임을 창출함으로 조직과 지지자들에게 결국 Role & Responsibility를 명확하게 제시하게 되는 것 같다. 그리고 실무적으로 가장 공감되고, 삶에 있어서도 가장 중요한 지지기반이란 것은 하루아침에 되는 것이 아니라 매일매일 저축하는 것이다. 계돈은 탈수도 있고, 안탈수도 있는데 나는 계돈 안타는게 더 성공한 것이라고 생각한다. 나는 거창하게 전략으로는 모르겠고, 단순하게 다른 사람의 마음을 사는 것이라 생각한다. 사지육신은 고단해도 금전이 아닌 진실된 노력으로 사야 오래가고 효험이 높다. 추가적으로 리더는 계획에 앞서 최악을 상황을 가정하라고 한다. 이건 계약서를 한번만 써보면 알수 있다. 계약서란 약속 안지킬 때 쓰는 것이기 때문이다. 단순히 상상해보는 것과 고려하여 방편을 준비하는 것은 전혀다른 것이고, 이것은 평온한 시기의 정책과 위기시의 정책이 다른 것과 대응된다. 그러고보면 리더, 경영자에게 돈을 많이 주는건 하소연할곳도 없이 오롯이 최종싸인이란 결정으로 책임을 지기 때문이다. 도쿠가와 이에야스가 ‘사람의 일생은 무거운 짐을 지고 먼 길을 가는 것과 같다’는 말이 크게 와 닿지만, 삼국지를 봐도 책사들이 유비, 조조, 손권보다 더 와닿는 나는 어찌해야할지 모르겠다. 인생의 길이 한가지만 있나?? 마지막으로 자와 약자의 대응방식과 심리적 승리에 대해서 말하는 데 후자는 매우 어려운 일이다. 심리적 승리를 위해서는 결국 사람을 이해해야하는 것이다. 그래서 나 같은 평민에겐 종종 정신승리법이 필요한데..

 

마지막 위기극복을 위한 시스템에 대해서는 제도개혁에 대해서 언급한다. 원래 사람이란 스스로의 변화에 게으르고, 남의 변화를 재촉하는 것은 재빠르기 때문에 이를 일관되게 유지하기 위해서는 반드시 필요하다고 생각한다. 위기가 기회가 되고, 성공이 안정이 되어 다시 위기가 되는 것이 자연스러운 순리의 순환이라고 보면 시스템을 통해 주기를 바꿀수 있기 때문이다. 시스템을 유지하기 위해서는 구성원들이 신념을 위해서 정열을 불태울 수 있어야 하는데 적절한 보상시스템이 필요하다는 것이다. 하지만 보상의 바탕에 리더는 아랫사람들의 삶을 반드시 고려해야한다.  그렇다보니 리더는 포용과 통합의 정신을 갖는다는 당연한 소리가 나온다. 결국 리더는 만능, 성인군자가 되기 위해서 끊임없이 노력하는 사람이 되어야하는 듯하다. 마지막 부분에서 말단이 되었건, 중간관리자던, 경영진이던 간에 동포에 대한 로마식 정의와 그리스식 정의가 조직을 어떻게 이끌어 갈것인가에 대한 방향을 잘 제시한듯하다. 그리스는 피는 나눈 사람으로 로마는 뜻을 같이 하는 사람들로 정의했다고 한다. 한가지 나의 의문은 마누라는 가족인데 피를 나눈사이는 아님으로 그리스식 정의는 조금 하자가 있다고 덧붙여봅니다.