8. 관리(잡설)

내가 현업에서 느끼는 일들을 조금씩 쓰면서 스스로도 생각을 해보건데 깊이가 없는 듯 하다는 생각을 한다. 깊이에 대해서 여러가지를 생각하게 되는 점은 첫째는 그냥 웃자고 재미있는 이야기를 해야하는가? 사실 이렇게 쓰면 좀 카운팅도 늘고 하지만 블로그로 수익성을 추구하는 것도 아니고 또 하고 싶은 내 지향점과는 조금 다른 것 같다. 두번째로 기술적인 깊이에 대한 부분인데, 내가 전공이 무역이라고 해도 전 분야에 모르는 것이 더 많기 때문이다. 그럼 내가 배우던 시절의 UCP500이 아니라 현재의 UCP600을 분석해서 자세하게 올리는 것이 필요한가에 대한 고민이다. 무역이 제도와 법률, 관행은 새로운 기술과 환경의 변화가 적용된다. 대부분은 본질적인 부분보다는 효율성과 합리적인 방향으로 개선되는 경향을 띄게된다. 이런 기술적 내용을 교과서처럼 적는 다는 것은 전문가의 손길이 좀더 낫다는 생각을 한다. 이런 이론적 부분은 책도 보고 참고할 사항들이지만 좀더 학식있는 분들 아니 그보단 공부의 범위라 생각한다. 그리고 공부는 스스로 해야지 잠시 인터넷을 찾아보고 알았다고 착각하는 것은 아니었으면 한다. 잠시 알고 잊혀져 쓸수 없는 습득을 갖고 공부했다고 하진 않을테니까..오늘은 잡설에 대해서 논해볼 생각인데, 잠시 내가 쓰는 블로그에 대한 사후관리라고 생각한다.

실무적 사후관리라고 하면 고객을 창출하고, 하나의 거래를 시작하는 것이 시작이다. 개입이 창업을 하는 것도 대단한 노력을 기울여야 하는 것이지만, 창업은 한번이고 다가오는 위기를 관리하고 지속적으로 유지해야하는 수성은 끝이 없다. 드라마틱하기야 거래의 시작을 트는 것이 드라마, 영화, 이야기속에서 매력적이지만 사실 사후관리가 없다면 한낱 일장춘몽과 같다고 생각한다.

사후관리는 첫 거래를 시작하자 마자 시작한다고 생각한다. 이후부터는 고객이 우리회사 또는 나와 거래를 시작한 결정적 의사결정 요인을 잘 파악해야한다. 이것이 곧 고객의 필요이고 이를 초기에는 잘 성장시키는 전략과 내가 제공해야하는 서비스와 비용을 적절하게 균형을 유지하는 전략사에서 적절한 균형을 이루어야하기 때문이다. 진행하면서 발생하는 새로운 요구과 또 다른 역량투입은 이의 반복적인 활동이다.

마케팅적측면에서 강조하는 가격, 제품이 가장 현실적으로 우선되는 경향이 있다. 의사결정에 가장 큰 영향을 가격이 주기 때문에 가장 신경을 쓰는 부분이긴 하지만 어떻게 보면 가격은 내가 쏟아부어 만들수 있는 결정체의 가치에 의존한다. 모든 비지니스는 제공하는 제품화된 가치, 서비스화된 가치에 따라 결정된다. 왜 그 많은 회사들이 연구개발에 몰두하는지에 대한 한가지 이유라고 생각한다. 가격이 중요한 의사결정요인일때가 많지만, 항상 가격이 의사결정의 모든 것은 아니라고 생각한다. 가격의 모든 의사결정의 요체라고 생각하면 일단 영업자질은 없고, 마케팅 전략에 따라 부가가치 창출이 낮은 시키는데로 일하는 것을 지향하는 것이 편한다. 아니면 다른 더 좋은 일을 찾는게 낫다. 시장의 표준화가 가속화되고, 전체시장규모가 커지면 이런 방향으로 옮겨가는 경향이 많다. 사실 대기업이 윤택하지만 불편한건 이런 통제적인 상황이라고 나는 생각한다. 이때 진정한 영업능력을 갖고 있다면 마케팅전략을 창출할 수 있는 사고로 전환해야한다. 시장은 보는 눈을 영업으로 갖게 된다면 서생들의 전략보다 현실에서 더 뛰어나고 유효한 전략을 만들수 있다. 가끔 대기업의 맹점은 까라는 것만 까게하고 나중에 그것만 깔줄 아냐고 타박하는 것처럼 보이기도 한다. 이건은 생존의 전략이라고 생각한다. 귀찮으면 걍 시키는데로.. 수동적으로 사는 것도 나름 방법이다.

내가 종사하는 업종에서 거래처가 종사하는 분야의 특성과 그 목표시장에서 고객의 역할과 포지션을 이해해야한다. 그래야 그가 필요로 하는 제품, 가격 및 요구사항을 파악할 수 있고, 해당 목표시장의 요구사항을 깊이있게 이해할 수 있다. 내 경우에는 유통시장과 S/I시장(System Integration)으로 나뉘고 소매는 거의 없다. 유통이라면 브랜지 지위에 따라 OEM도 하고, 자체 브랜드로도 공급하면서 고객의 시장지위를 얼만큼 활용할 수 있는가와 내가 고객의 시장지위를 유지하고 리딩하기 위해서 필요한 사항을 파악한다. 굳이 내가 안다고 티낼필요도 없다. 내가 갖은 생각을 공유하고 검증하여 실행하는 것이 중요하다. 리딩은 누굴 뒤에서 밀어서 갖다 놓는 것이 아니라, 유인하는 것이다. Push마케팅이 한계를 갖는 다면, Pull marketing이 보다 높은 성과를 창출하는 것과 같다.

초기는 거래시작과 함께 요구되는 고객의 정보를 경청하고 타 시장에서 유사한 지위의 시장 요구사항을 비교검토하기도 한다. 이것을 바탕으로 고객의 요구중 우리가 내부적으로 확보한 자원을 갖고 즉시 대응할 수 있는것, 추가적인 자원투입을 통해서 대응방안을 확보하는 것으로 구분된다. 이런 일차원적인 분석외에도 현업에서 중요한 것은 On Time이란 문제다. 즉 시장에 존재하는 Trend외에도 고객이 당면한 사업상황상 즉시대응을 해야하는 것, 일정시간을 요하는 것을 구분해야한다. 이런 판단이 이루어지고나서 무엇을 우선적으로 할 것인가를 효과적으로 결정할 수 있다. 사업분석을 하고, 시장분석을 하고, 제품분석을 하는 것도 분석의 목적은 효과적인 자원투입과 효율적인 자원사용을 위한 것이기 때문이다. 내부회의에서 말하는 Priority란 대부분 이런 활동이다. 대부분 새로운 이슈가 부각되고 priority를 세우려고 하지만, 조그만 더 자신이 속한 시장과 고객을 잘 돌아본다면 새로운 이슈를 먼저 파악하고 대응할 기회가 충분히 많다고 생각한다.

중요한 것은 고객이 요청한 것을 다 해주는데 나의 상황은 지속적으로 위태롭게 되는 경우다. 참 불만족스러운 상황인데 "혁신의 딜레마"라는 책을 권해주고 싶다. 이는 내가 주도권을 갖고 있지 않기 때문이고, 그 말은 내가 공급하는 제품의 역량이 일정 한계점을 넘지 못한다는 말이기도 하다. 요즘 말로 갑의 횡포가 발생하는 이유는 을의 보호를 위한 자유롭고 공정한 제도의 필요성도 존재하지만 을 스스로 의타적인 환경에서 자립이 같이 필요한 부분이다.  현업에서 고객은 현재당장 또는 단기적인 필요에 집중하는 경향이 높다. 물론 산업에 따라 단기적이란 기간의 차이가 있겠지만 나의 경우에는 6개월~1년내외이다. 제품의 Life Cycle은 약 3년내외로 갈수록 표준화와 함께 짧아져가는 추세를 갖고 있다.  그럼 고객의 단기적 요청이 당장 큰 효과를 발휘할 것이라는 고객의 주장을 무조건 따라야하는가? 나는 항상 그렇다고 말할 순 없다고 생각한다. 첫째는 그 요구사항의 수용이 장기적으로 회사의 적절한 수익창출과 내적역량 향상을 이끌어야하고, 요구사항의 개발, 대응기간의 소요시점과 실제 시장에 진입하는 시간을 고려하여 대응해야한다고 생각한다. 상당히 많은 기업들이 만들어서 시장진입을 하는 단계에는 혁신적인 제품이 그저그런 제품이 되어가는 과정이 가장 많기 때문이다. 이런 환경적 변화자체는 감수해야하고,시장에서 도퇴되지 않기 위해서 지속적인 고객 커뮤니케이션과 시장정보를 파악하는 목적이다. 이를 통해서 consensus를 확보하고 고객이 노력하는 것에 좀더 큰 부가가치를 얹을 수 있다는 것은 선행적인 사후관리라고 생각한다.

대부분의 사후관리라고 하면 이슈가 발생하고 이것을 안정화시키기 위한 활동이라고 생각한다. 하지만 대부분의 사후관리는 당장 눈앞의 이익을 위해서 섣부른 대응 또는 어렵고 힘든 과정을 손쉽게 대체할 수 있다는 얄팍한 생각으로 실행한 일들이 문제를 일으키는 경우가 많다. 그리고 우리는 현실에서 "땜빵"이라고 말한다. 시간적 촉박함에 그런 경우가 발생하더라도 반드시 계획상에 1차 대응방안과 더불어 항구대책에 대한 고민을 같이 추진해야한다. 협업을 해야하는 입장에서는 당장이 급하고, 노인양반들이 뜬구름 잡는 이야기를 한다고 불평할때가 있다. 물론 나도 많이 해봤다. 분명 정말 뜬구름도 있기는 하지만, 바쁘다는 핑계로 건너뛰지 말고, 노인네들의 생각과 내가 협업에서 하는 생각의 차이를 인식하는 것이 필요하다. 그 말을 따르라는 것이 아니라 그 차이를 이해하면 보다 효과적으로 내가 보지 못한 것들을 볼 수 있기 때문이다. 고객과도 하는 부분인데 내부에서 하기가 가끔은 더 힘들긴하다. 그렇잖은가?