차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략

[도서]차별화로 핵심역량을 높이는 경영전략 마이클 포터 등저/오재현,김재진 공역 매일경제신문사 | 2015년 12월 내용 편집/구성

 HBR Must Read series로 출간된 책이다. 팀원들을 팀 회비를 털어서 절반씩 지원해주고 등떠밀어서 독서토론그룹에 보냈더니, 출장간다면 내 손에 책을 꼬옥 쥐워주고 가버렸다. ㅡㅡ;; 그래서 마지막 토론회에 대타로 가야할지 모르는 상황이 발생하여 해당 챕터를 열심히 보게된다.

 경쟁론으로 유명한 마이클 포터, 혁신기업의 딜레마라는 명저를 통해서 어떻게 뛰어난 기업들이 일정 시간이 지나면 근시안적 사고에 빠지게 되는지를 설명한 클레이트 크리스텐스, 설명이 필요없는 짐 콜린스, 블루오션전략의 김위찬 교수등 쟁쟁한 인물들의 소논문들이 실려있다. 

 전략이란 목표를 전제로 이루어진다. 각 업종들의 거시적 목표는 시장의 요구를 받아들이기에 큰 개념으로써는 유사성이 존재한다. 하지만 개별기업의 목표는 상황에 따라서 다르고, 목표를 구현하는 과정, 방법, 선택이 다르다. 그 차이에서 발생하는 효과와 효능이 그들의 위치를 결정하게 된다. 나는 하나의 업종을 산이라고 생각합니다. 산을 오르는 길이란 편안한 길, 가파른 길, 위험하지만 시간을 단축하는 길, 아직 아무도 선택하지 않은 길, 그외에도 수없이 많은 길이 존재한다고 생각한다. 다만 많은 사람들이 걸어간 길이 불안을 해소해 준다는 가정을 할 뿐이다. 내가 선택한 것이 갖고 오는 장점과 단점, 즉 그 차이점이 내 경쟁의 수준을 결정하고, 이를 운영할 수 있는 수준은 선택전에 검토되어야 할 사항이라고 생각하게 된다. 전략도 기업이 지향하는 목표와 비전의 입장에서는 통제할 수 있는 수준의 선택과 수단에 지나지 않다고 생각한다. 

 

 이런 단계가 나는 더 확장되고 있다고 생각한다. 산들이 연결되어 산맥을 이루듯 산업은 물리적인 결합에서 벗어나 각 산업의 insight, contents를 data화 함으로 추출할 수 있는 지혜를 더 다양한 산업에 지적연결을 하고 있다고 생각한다. 이런 지적연결은 다시금 새로운 부가가치와 성장을 추동하는 요인이 된다고 생각한다. 그 방향성을 추진하는 전략은 그런 의미에서 대단히 중요하다. 전략의 결정, 선택, 운영, 보정등이 필요하고, 이보다는 기업이 가고자 하는 목표 즉 vision은 매우 중요한 정체성을 갖게 하는 요인이다. 기업가에서 기업가 정신, 기업철학의 개념이 필요한 것은 아마도 이런 이유라고 생각하게 된다. 

 일련이 과정들을 보면, 사람의 특정분야에 종사하고, 그에 맞는 수준이 만들어져가는 과정과 기업의 역량혁신 과정은 참 유사하다. 방법적으로는 싱거워보이지만, 연애를 하는 과정과도 비슷하다는 생각이다. 경쟁...생존과 짝을 구하는 행위만큼 인간에게 전략적인 의사결정을 요구하는 것도 없기 때문이다. 

Lesson 7 Using the balanced scoredcard as a strategic management system

 - 재무적 결과와 평가를 통한 예산관리 중심의 경영에서 기업의 비전의 공통된 해석과 공유를 바탕으로, 고객과의 관계(포괄적 대외관계라고 생각함), 내부에서 처리과정의 재정비(맥락, 타이밍, 단계 등등), 학습과 성장(미래에 대한 가능성과 준비)을 반영함으로 운영의 효율을 넘어 전략적인 효율을 도모하자는 개념으로 이해된다. 

Lesson 8 Transforming corner-office strategy into frontline

 - 슬로건, 활동구호 같은 개념이다. 자신의 분야 또는 기업이 추구하는(아마도 지금은 부족하다고 생각하는 것일 가능성이 높음)바를 구성원 모두가 쉽게 이해하고 바로 적용가능한 전략적 원리로 활용한다는 것이다. 새마을 운동을 할때 근면, 자조, 협동이란 구호처럼 물류기업에게 신속, 정확과 같은 구호 또는 행동을 유발하는 상식적인 짧은 전략적 원리는 대단히 효과적이다. 하지만 그 전략적 원리를 만드는 과정은 책에서는 "만들어라"라고 쉽게 말하지만 이는 대단한 통찰력과 수준을 요구하는 일이다. 기업에 전략적 원리로 "돈을 벌자"라는 천박한 슬로건을 걸 수 없기 때문이다. 최근에 내가 본 인상적인 문구는 고객사 영업팀에 걸린 "Selling, That's why we are here"다. 

Lesson9 Turning great strategy into great performance

 - 가장 재미있는 아티클중 하나라고 생각한다. 기업의 성과는 재무적 예측치의 63%수준을 달성하고, 달성하지 못하는 전략 and/or 실행의 부실의 원인이 아래와 같은 마니너스 효과를 준다. 타이밍(7.5%), 의사소통(5.2%), 잘못된 실행계획(4.2%), 불명확한 책임(4.1%) 현실에서는 전략수립 -> 잘못된 의사소통 -> 낮은 실행수준 (하위직은 이해하지 못하고, 고위직은 문제인식을 못함) -> 악순환의 고착화가 된다는 것이다. 통렬한 분석이며, 조직생활을 대다수가 느끼는 것이다. 재미있는 것은 이 전략과 실행의 차이를 극복하는 과정은 언문을 뗀 정도면 다 아는 일이다. 읽어보시기 바라며, 왜 사람이 게으른가에 대한 성찰을 하게 된다. 글이 대단히 상식적이다. 잘 쓴 글이라 생각한다.

Lesson 10 Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance

 - 두말할 나위가 없이 중요하고, 누군가 해주면 편하고 내가 해야할때 책임에 대한 압박을 받는 것이 의사결정이다. 의사결정은 그 자체의 질, 속도, 실행이 관건이며, 우수한 성과를 내는 기업은 특히나 영업적 의사결정에 관하여 더 뛰어난 경향이 있다. 맞는 말이다. 상식적으로 손님이 '이거 얼마에요'라는데 가격을 못하는 사람과 '내가 한 천개쯤 사야하는데 물량과 가격을 말해줄 수 있나요'라는 질문에 빠르게 할인된 가격과 서비스 조합의 결과를 결정하는 사람과 사장님한테 물어봐야 하는 사람이 갖고 가는 결과는 다르다. 기업이라고 다르지 않다. 충분하지 않지만 책에서 제시된 RAPID(recommendation, agree, perform, input, decide 제안, 동의, 실행, 투입, 결정)보다도 "결단력이 없는 의사결정자는 어떤 좋은 시스템이라도 망칠 수 있다"라는 말이 훨씬 무겁게 다가온다. 그들이 의사결정자의 위치에 올라가게 된 그 의사결정의 안목은 처참할 수 밖에 없다. 그래서 인재의 육성과 사람의 중요성은 항상 중요하다. 아무리 좋은 의사결정이라도 실행하는 사람이 거부하면 말짱 도루묵이니까요..어째던 책의 합리적인 프로세스의 과정과 프로세스넘어 사람에게만 통하는 행동유발요인에 대한 부분까지 공부할 필요가 있다고 생각합니다. 사람은 그것이 옳지 않아서 안하는 것이 아니라 하기 싫어서 안한느 경우도 적지 않으니까요. 아마도 이런 부분은 책에서 배울 수도 있고, 행간에서 배울 수도 있고, 다른 것으로 배워야할지도 모르겠습니다.