[해외영업] 상황판단

당면한 과제와 상황에 어떤 의사결정을 한다는 것은 매우 어려운 일이다. 맨날 할일없이 졸고 있는 윗사람이 직급만 높다고 급여를 더 받는 것이 아니라, 위로 올라갈수록 골때린상황에 의사결정과 그 결정에 대한 책임을 지기 때문이라고 생각하면 그 직책에서 조금 빈둥거리는 듯하거나 엄청 바쁘거나, 머리싸메고 끙끙거리는 분들이 조금은 이해할 수 있을것 같다.

어떤 문제점과 해결책, 문제의 확장이 벌어지고 나면 복기를 합니다. 그리고 누가 잘못 결정했네 이런 소리를 하는 사람들이 많다. 난 그런 사람들의 상당수가 그 상황에 당면하여 바른 결정을 할수 있는가를 판단해 보면 그리 높지 않다고 생각한다. 

문제를 해결하는 사람은 무엇이 잘못되었고, 어떻게 바로잡을지에 촛점을 맞춰가는 사람이다. 제일 쓸모없는 사람이 "누가 그랬어"라고 호통만 치는 사람들이다. 꼭 동네에서 완장차고 돌아다니며 소리만 지르지, 실생활에 도움안되는 그런 사람들의 느낌을 많이 받는다. 어떤 면에서는 조직에서 불필요한 모습일 수도 있고, 과거속의 영광속에 계신 분들도 많다. 호통치고 일깨워주는 분들은 전혀 다른 분들이다. 그저 호통만 치는 분들을 말하는 것이다. 

그래서 on time에 right decision을 하는 사람이 최고의 리더이고, on time에 bad decision을 하는 사람이 차선이다. 그리고 on time에 no decision을 하는 사람이 부족한 리더일 뿐이다. 하지만 on time을 놓치는 사람은 리더의 자리를 유지해서는 안된다. 그에게 필요한건 훈련일 뿐이다. 물론 정보가 부족한 하급직원과 좀더 상세한 정보를 갖은 상급직원과의 차이는 조금 인정할 필요가 있다.

특정상황이 발생하면, 그 통보된 내용의 핵심이 무엇을 의미하는지 명확하게 파악하여야한다. 예를 들어 고객이 수십만불의 수주에 특정 조건을 단다면 중요한 것은 수주자체가 아니라 수주 조건을 우리가 이행할 수 있는가가 중요하다. 문제가 발생하였다면 현재 문제가 해당건에 한정된 사항인지, 확장될 가능성이 있는지와 문제점을 파악하는데 얼마나 시간이 걸리는지, 즉시 해결이 가능한 것인지 물리적인 일정 시간이 걸리는지를 종합적으로 파악해야한다. 이런 일련의 과정이 정리가 되어야 해야할 일들이 정리하여 관련 부서와 분담하고 업무를 조정하고, 그 정리된 일들의 우선순위가 결정된다고 볼수 있다. 이런 조정작업을 관리함으로 합리적인 의사결정을 진행하고, 더 빠른 의사결정을 위해서 어느쪽에 자원을 투입을 할 것인가를 결정하게 된다. 

사회 초년생이 이런 과정을 가기 위해서는 반복적인 논리적 사고의 훈련이 필요하다. 그래야 특정 상황이 오면 정신줄 놓고 당황하여 문제를 곱배기로 만들지 않기 때문이다.  좋은일은 반복적으로 경험하는 것이 좋지만, 나쁜 일을 반복적으로 하면 능률이 떨어진다. 국가가 재난에 대한 매뉴얼을 만드는 것은 이런 경험을 체계화 하듯, 각 개인들이 나쁜일을 일일히 경험할 것이 아니라 머리라는 좋은 기구로 simulation(시나리오방식의 논리적 사고)할 줄 아는 방법이 좀더 지혜롭게 사는 법이라 생각한다. 사실 책 읽는 이유의 한가지라고 생각한다.

직장 초년병들이 겪는 어려움 중 모르는 것이 무엇인지 몰라 질문하지 못하는 경우가 특정문제가 발생했을때랑 비슷할때가 많다. 어려운 상황판단에서 중요한 것은 활짝 열린 귀, 목표에 대한 매와 같은 눈도 중요하지만 이런 정보를 체계적으로 관리하는 논리체계라고 생각한다. 최소한 중간이상을 뽑아내기 때문이다. 위대한 사람들의 창의적인 결정이 가끔 평범한 사람의 입장에서 부럽기도 하지만, 을지문덕이 강을 막아 살수대첩을 이끌고, 이순신이 12척으로 승리를 하고, 잡스가 아이폰을 만드는 것은 갑자기 나온다기 보단 부단한 논리쳬계의 반복적 훈련을 통해서 창의성을 이끌어 내는 것이라고 생각한다. 아무것도 하지 않는 곳에 창의성이 있을리 없다고 생각한다.