4. 해외영업 업무와 협력부서의 이해

해외영업의 업무라고 해도 일반적인 영업업무와 해외거래로 인해 발생되는 추가 업무등등이 대부분의 주요업무다. 그래도 이 직업을 하고 싶은 사람이나, 다른 직업을 갖은 사람들이 가장 많이 묻는 것 같다.  내입장에서는 다른 직군의 업무에 별로 관심이 크게 없는 편인데, 아마도 해외영업직군이 다양한 부서와 골고루 커뮤니케이션을 할 수 밖에 없는 상황이, 조금이나마 그들의 업무에 대한 이해를 높여주는 것은 아닐까 생각하게 된다. 

단편적으로 설명하면 기대가 너무 부풀고, 상세하게 기재하면 이런 것까지 해야하는지에 대한 압박이 공존할 것이라고 생각한다. 사실 현업에서도 영업업무의 끝은 어디인가에 대한 의문은 항상 상존한다. 그것에 대한 답은 옳지 않은 일을 제외하고는 해고보 판단하는 것도 한가지 방법이고, 다른 한가지는 상황에 따른 합리적인 판단과 소신에 따라 행동하는 것도 나쁘지 않다고 생각한다. 

해외영업부서의 주요 업무는 회사의 대외창구로써 역할과 본업의 매출증대에 대한 업무의 부분이 많다. 그 결과로 2차적인 내부부서의 업무협력 부분이 업무프로세스상 발생하게 된다. ISO를 하고 있는 회사라면 알겠지만 이후 해당 업무의 결과에 대한 평가와 지속적인 개선 모니터링 작업을 한다고 생각하면 된다. 평가와 개선 및 모니터링은 기업운영을 하는데 있어서 필수적인 부분이고, 개인의 역량을 개발하는데 있어서도 동일한 과정이라고 생각한다. 내 경험에 근거하여 설명함으로 전자전기 업종에 가까운 설명이 될 것이라고 판단한다. 각자 회사의 조직도를 펼쳐놓고 보면 있는 부서도 있고, 없는 부서도 있지만 그 역할을 하고 있는 부서는 반드시 존재하리라 생각한다. 상세활동은 현업에서 배우고, 업종별로 차이도 존재한다. 따라서 나는 해당 업무에 대한 태도를 중심으로 기술하는 것이 보다 좋다고 생각이 든다.

1) 해외영업 주요업무

 a. 시장 조사와 시장개척

   교과서적인 시장조사는 대기업등에서 진행한다. 시장조사는 협의 개념으로는 고객의 신용조회를 수출입은행을 통해서 하는 것이 가장 보편적이다. 수출보험등을 할 때에도 고객의 신용에 따른 부보조건등이 설정되기 때문에 이 부분에 대한 기초지식은 알고 있으면 좋다. 우리나라가 수출주도형 산업구조를 만들면서 지원정책에 대한 것이 불만족스러울 수 있지만 꼭 필요한 제도들은 알아야 파악할 수 있다. 그외 무역협회와 KOTRA가 있는데, 준공무원 조직이기 때문인지 실질적인 도움이 되지 않는다. 그 속에 있는 지인들의 말로는 정부관련 업무의 보고, 거시적 지표등에 중점을 두지만 모든 기업을 항상 지원한다고 생각하기는 어렵다. 내 경험으로는 게시판 문의에 대한 답도 변변히 얻기 어려운 적이 많다. 하지만 수출입은행의 정기 간행물, KOTRA, 무역협회에서 발간하는 자료들은 거시적인 업종의 경제상황, 국가별 상황등을 파악하기에 매우 유용하다. 항상 볼수는 없더라도 신청해서 정기적으로 받아 내가 공략하는 국가 또는 지역의 상황을 파악하는 것은 유효하다.

  실질적으로 시장조사가 되어야 시장 개척을 할 수가 있다. 또한 시장 개척을 하기 위해서는 내가 판매하고자 하는 제품지식이 충만해야한다. 나는 종종 시장을 거닐며 생동감을 느껴보는 경우가 있다. 혹시라도 용산전자상가 또는 남대문과 같은 재래시장에서 가격을 문의하고 제품설명을 들어보면서 그 열정을 느껴보라고 하고 싶다. 그리고 나의 모습과 그들의 모습을 비교해보면 또한 배울 것이 많다고 생각한다.  나의 경우 시장조사를 위해서는 내가 종사하는 협회(사실 큰 도움이 안될때가 많고, 완장문화의 성격도 있다), 해외에서 발행되는 시장조사 보고서(한권에 1-2천만원하는 책이 많다)등은 크게 공략시장을 설정할때 참고할 만 하다. 실무자라기 보단 관리자에게 보다 유용하다. 세부적인 목표시장 조사(Targeting)를 얻을 수 있는 것은 지인의 소개, 해당국가에서 발행되는 업종자료(잡지, 협회), 경쟁사의 공시자료, 전시회, 검색등을 통해서 찾아보아야한다. 업체가 상장사라면 재무자료는 좀더 쉽게 구해볼 수 있다.  

 초보자들이 범하기 쉬운 문제는 이 업체가 제조사(경쟁자의 의미)인지 유통만 하는 업체인지, Outsourcing을 통한 유통과 제조를 병행하는지 그들의 비지니스 모델에 대한 정보파악이 중요하다. 그리고 내가 갖고 있는 자원으로 고객에게 줄 수 있는 부가가치의 가능성을 판단해야한다. 그 수단으로는 특정기능과 품질, 가격등 다양한 조건을 사용하게 된다. 이때 중요한 사실은 크다가 다 좋은 것은 아니다. 비지니스라는 건은 파트너쉽, 관계(relationship)을 중요하게 생각한다. 내가 제공할 제품의 수준과 시장지위에 대한 판단을 갖고 나와 협력이 될만한 업체를 찾아야한다. 다른 한가지는 내것을 제공하기 위해서, 거래처의 제품을 평가절하하는 것은 조심해야한다. 똑같은 의미로 내 장점을 통해서 고객을 감동시키거나 마음이 움직이게 해야한다. 실례로 내가 제품을 비교하면서 장단점을 좀 신랄하게 한적이 있는데, 고객이 그럼 이걸 팔고 있는 나는 바보냐라는 우스개 소리를 들어본적이 있다. 다분히 내입장만 생각하다보니, 남의 상처가 될 수도 있다는 생각..만약 그자리에 거래처 담당자외의 사람이 있을때에는 다른 큰 피해가 될 수도 있다는 생각을 하게됬다.   쉽게 이야기하면 이런 과정이 마아케팅에서 이야기하는 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)를 실무적으로 수행하는 과정이다.  

 단 이런 계량적이고 도식화된 접근법의 문제점은 인간이 상당히 이성적이란 전제조건이다. 사람이 항상 이성적인가? 사무실의 상사와 젊은 초보자, 임원, 대표이사를 보면 성인군자인가? 모든 직장인의 기대는 나와 대화하는 상대방이 성인이기만을 기대한다는 것이다. 그런데 사람은 항상 이성적인 것만은 아니듯, 기업도 마찬가지다. 왜 악덕업체와 기피업체가 생기는가? 차가운 머리와 뜨거운 가슴을 갖는 사람이 되어야 하는 것같은 바램만으로 이루어지지는 않는다. 상당부분 기업의 평판과 행태는 국가별 특성이라기보다는 기업주 또는 기업문화에 많이 기인한다고 생각한다. 이런 실질적인 정보는 대부분 인적네트워크를 통해서 정보를 구해야한다. 평상시 덕을 많이 쌓아야 하는 이유가 한가지 추가된 셈이라 보면 된다. 그리고 거래처를 자주 바꾸는 기업보다 남의 회사의 견적서를 너무나 쉽게 나에게 보내주는 고객을 더 기피해야한다고 본다. 내가 힘들때 나의 견적이 경쟁사의 책상위에 올라간다고 상상하면 쉽게 이해할 수 있다. 세상은 뿌린데로 거두고, 신의라 일시적인 것이 아니다.  항상 잘되기를 바라는 긍정적인 마음과 잘못됬을 때의 Plan B를 갖고 있지 않으면 시련을 넘기 어려울 때가 많은 법이다. 인생도 마찬가지다.

 b. 영업활동(수주/선적/입금 관리/시장분석/전략수립)

 시장조사도 순서상의 ABC이긴 하지만 초보자가 시장조사를 하기는 여간어렵다. 가장 큰 문제는 내가 뭘 모르는지를 모른다는 것이다. 소크라테스의 너 자신을 알라는 말과도 일맥상통하는 말이다. 나를 냉철하게 보는 것으로 핵심을 간파하는 능력을 배양해야한다. 이는 영업활동이란 해외영업 본업의 ABC를 하면서 눈을 띄어가는 것이라고 생각한다. 가장 좋은 선생님은 실행을 통한 교훈이라고 생각한다. 

  수주활동을 위해서는 기존 거래선의 지속적인 유지, 성장과 신규고객을 통한 추가적인 성장기회를 확보하는 것이다. 처음 이 자리에 앉게되면 사실 좀 막막하다. 구매담당자가 나와 같은 초보일리 없고, 대개 구매쪽은 수년간 자리를 유지한 베테랑들도 많고, 경쟁사 정보 즉 다양한 카드를 많이 갖고 있다. 수주를 위해서는 고객의 재고, 시황, 자금, 전략등 다양한 정보를 취합하고 타이밍을 잡는 것과 같다. 이것을 제품을 갖고 하는 것인데, 그 이전에 초년병에게 나는 스스로를 어필할 수 있어야 한다고 생각한다. 자신을 판매하지 못하는 자는 좋은 영업사원이 될 수 없다. 따라서 나만의 고객 대응전략을 만들어 보고, 다양한 고객들의 성향을 판단하여 그 전략을 확장하는 것이 좋다고 생각한다. 처음부터 너무 베테랑들 흉내를 내기보단 본인의 열정을 피력해야한다. 처음엔 마치 입사면접을 보듯 열의를 다하라고 권하고 싶다. 그럴려며 아는게 힘이고 내가 판매하는 제품, 서비스의 매뉴얼, 시스템, 동작방법에 대해서는 용산전자상가 아저씨보다는 많이 알아야한다고 생각한다. 그들은 도매상이고 해외영업은 도매상을 대상으로 한다고 보면 더 쉽다. 이를 통해서 지배적인 리더쉽을 확보하기 때문이다.

  입금관리는 결제방식이 송금(T/T, COD)방식, 신용장(L/C)방식, 추심방식(D/P, D/A)방식이 있는데 우리나라 기업은 송금방식을 상당히 선호한다. 대부분의 기업은 자금운영상 L/C거래업체는 특별한 경우가 아니면 T/T방식을 하지 않는다. 반대의 경우도 마찬가지이니 참고하시기 바란다. 송금시기에 따라서는 선입금과 후입금(여신)을 진행하는데 송금방식에서 credit를 제공할때는 open credit(먹튀방지조치가 없음)으로 철저한 관리가 필요하다. 최소한 입금은 월말에 다음달 매출과 입금계획서를 정리해서 관리하고 송금은 1주일전에 고객에게 정리하여 발송할 필요가 있다. L/C는 2주전에는 L/C개설여부와 조건(신용장 통일규칙, UCP)을 확인한다. 특히 L/C에서 중동지역등은 개설은행이 특정은행에 치중되고 수수료도 매우 높고 까다롭다. 신용장은 맨 앞에 숫자와 문자가 특정 조항에 대한 설명으로 되어 있음으로 각 조건이 요구하는 서류를 철저하게 볼 필요가 있다. 무엇보다 나는 고객은 약속을 지킬때 존재한다. 물품을 인수하고 물품대를 지급하지 않는 순간 나쁘게 말하면 사기꾼 도둑놈이 되는 것이다. 주는 사람이 철저한 회사는 대부분 문화적으로도 상당히 괜찮은 기업이 많다. 하지만 대부분은 사전에 철저히 관리하는 것이 좋으면 open credit이 발생하지 않는 조건 또는 한도설정으로 관리하는 것이 바람직하다. 참고로 왜 해외에서 송금방식과 달리 신용장 forfeiting등과 같이 법리적인 해석을 따리고 은행 수수료를 지급하면 사용하는가? 긍정적인 모습은 자금은 원활하게 안전하게 운영할 목적이다. 반면 그 이면에 깔린 생각은 의심이다. 격지간 거래에서 먹튀가 발생하면 참 난감한 일이다. 이런 위험을 신용으로 바꾸기 위해서 만들어 논 제도라고 나는 생각한다. 

  시장분석과 전략수립은 마아케팅부서가 있는 경우에는 우리가 갖고 있는 시장, 전체 시장, 목표시장, 시장별 규모와 트렌드, 기술적 동향등을 일괄 정리한다. 내 경험으로 볼때 commercial product leader를 만드는데는 7년정도는 소요되는 것 같다. 업무지식과 판매제품의 기술적 이해 수준이 어느 정도 경지에 오르는 기간이다. 충분히 해외영업조직과 마케팅조직은 서로 이동이 가능하다. 중요한 것은 마케팅은 영업조직의 상위개념이다. 산업이 표준화, 대량생산 시스템으로 갈수록 필요하고, 산업이 비표준화 즉 특화, 소량생산으로 갈수록 마케팅보다는 영업력에 따라 결과 도출이 다르다른 점이다. Technical products manager는 대부분 이공계에서 오는 것이 합리적이다. 인문계열에서 기술적인 지식을 단기간에 습득하고 성과를 내는데 시간이 걸린다. CTO가 대우받는 이유에서 생각해 보면 된다. 연구인력은 대부분 개발조직에서 차출 또는 지원해서 하게된다. 하지만 이런 기술인력에게 영업적 사고, 마케팅 사고를 심는 것도 상당부분 시간이 걸리긴하지만 기술적 지식 습득보다는 단기적인것 같다. 이렇게 영업, 마아케팅, 상품기획등의 부서가 하는 일은 영업의 매출세부구조의 분석, 각 지역별 시장의 내부적 특성과 외부적 특성, 시장발전단계에 따른 기술적 트렌드를 조합하여 일명 mega-hit제품을 위한 정보를 취합하는 것이다. 이를 기준으로 연구개발조직과 실질적인 전략 수립의 과정을 갖게된다. 왜 해외영업사원들이 제품을 이해하고 공부해야 하는 이유가 추가됬다고 생각한다.

  조직이 조그마할때는 영업과 연구개발부서과 직접적으로 진행하는 경우도 많다. 그 형태는 기존제품의 경변형, 중변형, 신규개발, OEM, ODM등의 방식을 기준으로 고객의 필요에 대응하게 된다. 이렇게 거창하게 이야기하면 어렵기도 한데, 쉽게 말하면 A라는 제품을 판매하는데 고객이 A에 A'를 판매계획을 갖고 '해줘'라고 하면, '검토해볼께' 그리고 '언제까지 이렇게 해줄수 있다'라는 과정부터 시작하는 것이다. 따라서 해외영업이 기업의 입장에서는 가장 기초 데이타를 수집하고 가공하는 역할을 하게된다는 것이다. 다만 판단할때에는 시장의 가능성과 고객의 가능성을 함께 고려해야하고, 그 요청이 내부적 자원의 효율적 운용과 배분에 합치하는가를 고려해야한다. 무조건 내것만 안해준다고 하지 말고, 이런 판단을 갖고 접근해야하며 양보를 할때 아쉽기도 하고 고객에게 미안한 마음도 있지만 그만큼 사람들이 나를 도와줄 기회로 만드는 노력도 필요하다. 왜냐하면 사람들이 하는 것이고, 연구조직사람들은 해주고 싶으면 밤새서라고 하는 알고리즘을 갖고 있고, 해외영업조직이라면 내가 원하는 것을 해줄사람의 마음을 살줄 모른다면 영업의 자질이 부족한 것이다. 영업이란 위에서도 말하는 물건을 파는 외형적인 판단이 아니라 나를 팔고, 상대방의 마음을 사는 것이다. 그 결과가 판매로 이루어지는 것이다. 마케팅도 이 개념이 확장된 수준이라고 생각한다.

 c. 전시회 및 출장

 해외영업이나 영업을 하는 사람들에겐 코엑스, 킨텍스에서 진행하는 다양한 박람회에 가보라고 권유하고 싶다. 대부분 이런 곳에서 보여진 요상한 제품이 5-10년뒤에 내 손에 들어오는 경향이 많다. 특히 해외영업인들에게는 일명 촉이란 감각이 잘 발달해야하고, 제품의 디자인에 대한 품평회에도 많이 참석하기 때문에 이런 기회를 통한 자질을 향상시킬 필요가 있다. 마치 매일 신문지상의 경제지표를 머리속에 집어 넣는 것과 마찬가지다. 이런 조그마한 연습이 결국 제품 카달로그, 디자인, 매뉴얼등을 보다 높은 수준에서 보고, 고객의 편리한 점이 어디서 부터 시작하는지 알게된다. 또 나처럼 레고라는 취미를 통해서 기구, 금형이라는 부분을 쉽게 이해하는 기회가 있기도 하다. 

  하지만 막상 전시회를 한다고 하면 겉으로는 잔치인데 여간 힘든일이 아니다. 매일 전시기가동안 얼차려와 같은 서있는 활동, 하루종일 동일한 설명을 수십수백번을 반복해야하는 고통, 제품시연등 다양한 활동을 해야하기 때문이다. 전문적인 전시업체(agency)관리, 출품제품의 정리와 컨셉잡기, 고객들에게 DM발송 및 미팅일정 정리, 미팅사전자료(주요 이슈 및 업체정보, 실적)파악, 호텔예약, 비행기 티케팅 및 전시품의 운송 배송등에 대한 관리감독을 해야한다. 당연이 내부 문서작업(documentation)도 진행해야한다. 영업조직은 입으로 떠들기도 하지만 나는 없어도 문서는 남아야한다. 그런데 곰곰히 생각해 보시라..생각하지 못하는 것은 쓸 수가 없다. 쓴다는 것은 생각을 했다는 것이고, 생각이 어느정도 정리되었다는 것이다. 대충대충 일하는 사람과 노는 것 같지만 능력있는 사람의 차이는 기본적인 능력차이외에도 컴퓨터 폴더관리와 문서관리만 보더라도 현격한 차이가 발생한다. 

  출장이라고 하면 외부인이 보는 관광이 아니다. 관광의 기회가 종종 존재한다. 하지만 출장이 성격을 잘 파악해야한다. 업체와 계약체결, 정기방문은 일외에도 서로 즐겁고 서로의 문화와 생각을 공유하는 차원이라 조금 여유롭다. 하지만 사고해결, 불량해결을 위한 목적이나 고객과 협의하여 새로운 프로젝트를 진행하기 위한 기술미팅은 사전준비의 격이 다르기 때문이다. 이 기간에 각 출장지의 감사합니다라는 말정도는 배워보고 그나라의 문화에 대해서도 많이 공부하고 경험해 보라고 권한다. 혹시 나처럼 나이먹고 아이들과 배낭여행을 가겠다는 꿈을 갖고 있다면..꼭 그것이 아니라도 내가 살던 곳을 떠나 그 곳을 걷게되면 반드시 배울것이 있다. 왜냐하면 차이가 존재하기 때문이다. 

2) 협력부서에 대한 이해

 a. 제조 (생산, 물류, 구매)

 영업이 수주활동을 하면 모든 부서가 좋아한다. 아이러니 한것은 내가 백만불 수주한것과 백불을 수준한 것을 비교해 볼때이다. 반응의 결과와 자부심은 전혀 다른데, 내가 생산지시, 출고, 선적, 입금을 하는 과정은 똑같다. 서류의 양도 똑같다. 이와 별도로 영업이 수주한 제품을 생산하기 위해서는 많은 부서의 지원과 협력이 필요하다.  일반적으로 영업이 생산용 원자재를 확보하기 위해서는 짧게는 30일~60일 forecasting을 하게된다. 일부 대기업과 같은 표준화 제품은 계절등의 수급까지 감안하여 1년도 한다. 물론 적중률에 차등은 두기도 하는데 업종에 따라 차이가 존재한다. 실무에서 forecasting은 forecasting이라고 할정도로 적중률은 천차만별이다. 그래서 기업들이 재고금액을 줄이기 위해서 결사적으로 노력하고, 특히 불용재고 또는 악성재고를 줄이기 위해서 피나는 노력을 한다. ISO, 6sigma등이 품질을 올리는 것이 목적이지만 부차적인 손실을 방지하기 하기 때문이다. 하지만 구매와 물류가 취급하는 원자재는 장납기자재(Long lead time) 품목들이 있다. 어떤것은 16주씩 되는 것도 이는데 나는 이것을 관리하는 구매팀의 능력이 더 대단하다고 생각한다. 잠시 구매(?)업무를 해본 경험이 있는데, 사실 해외영업조직은 입금이 지연되면 출고지연등의 협조를 통해서 조치를 취한다. 하지만 구매팀에서 10원짜리 스크류한개가 입고되지 않아 생산이 중단되면, 스크류가 아니라 생산라인에 올라가 있는 제품기준으로 피해금액을 산정한다. 어느정도 체질이란 말로도 설명할 수 있지만, 조금 다르게 피말리는 상황이 나는 익숙지는 않다.

 이런 과정을 거쳐서 생산이 이루어지고, 출고를 위함 제품 검사등을 진행한다. 물론 그 이전에 제품이 해외판매를 위한 해외인증(전자제품의 경우 UL, FCC, CE, CTICK, CB등등), 내부 제품 승인절차, 안정성검사등을 연구소와 품질관리가 사전에 완료한다. 출고 선적등의 일반적인 업무도 진행된다.  각 제품별 생산 공정등의 차이가 있기에 업종별로 차이가 있겠지만, 해외영업인력이 제조공정을 관리하는 SCM부서의 인력을 대하는 자세가 나는 매우 중요하다고 생각한다. 이틀은 고학력임에도 약간은 블루컬러조직의 색채가 강하다. 많은 통계, 분석자료들을 만드는데 귀재들이고 엑셀의 귀재들이다. 기업에서 공정관리, 생산관리를 위해 사용하는 ERP/MRP등의 자료를 이용하여 가공하는 기술도 많기 때문에 영업팀이 필수적이고 직접적인 협력을 받는 부서라고 생각해야한다. 영업이 주는데로 생산하면 부서와 같이 자기부서이기주의로 대하거나 이런 태도나 뉘앙스를 띄게되면 매우 곤란하다. 어느 부서와도 마찬가지지만 내 긴급한 소량 견본품이 생산공정에서 맨앞에 놓느냐, 맨뒤에 놓는냐, 원자재를 어떤 수주에 우선순위를 두는가, 어떤 제품의 출고를 가장 먼저결정할 것인가는 업무의 경중에 따른 합리적인 의사결정외에도 사람과의 관계에 따라서 결정되기 때문이다. 이들의 지원과 협력, 공감을 얻는 것에 따라 내가 구현해 내는 숫자가 정말 많이 달라진다. 쉽게 납기의 조율과 특정 제품의 공급여부와 시기가 극명하게 차이가 난다. 또한 내 말한마디에 수십명이 물리적으로 움직여야하기 때문에 더욱 많은 배려를 해주고 도움으로 보상받아야한다고 생각한다.

 b. 품질관리 및 고객만족부서

  말이 좋아 고객만족이지, 실질적으로는 고객의 불만을 대응하여 제품과 서비스 구매후 사후관리를 주로 한다. 그런데, 해외영업에서 대고객 창구는 영업이 된다. 판매자 담당자가 고객문제를 대응하지 않으면 맥락이 없어져 고객지원이나 협력을 이끌기 어렵기 때문이다. 물론 이와 더불어 품질관리부서와 연구소의 지원을 받아서 실행하는 기술지원업무도 포함하게 된다. 일부 산업용에 가까운 부분일수로 해외영업은 기술영업의 영역에 가까워지고 내부적으로 Engineering Sale라고도 말하기도 한다.

  영업입장에서도 A/S, 불량등과 관련된 일은 잘 되어야 본전이고, 잘못되면 입금거절, 손해배상등 다양한 hardcore event가 발생하게 된다. 그리고 문제의 원인을 만든부서(제조, 품질관리, 연구소)등의 뒷배를 믿고 밍기적거리면 절대 안된다. 즐겁지 않은 일이지만 수주를 받을 때와 문제가 됬을 때의 얼굴빛이 너무 다르면 인종, 문화와 상관없이 고객들도 느끼기 때문이다. 특히 뒷끝 작렬은 우리나라에만 있는 것도 아니고, 회의의 범위가 확장될때 한번씩 작렬되면 훌륭한 인사고과가 기록될수도 있다.

  일단 문제가 접근된다면 기본적으로 해결과 회피라는 자세를 취하게된다. 하지만 어떤 제품이라도 인간이 만든 것중에 완벽이란 존재하지 않는다. 즉 불량없는 제품은 존재하지 않는다. 따라서 문제가 생기면 과도하게 난리를 피우는 일명 블랙리스트 고객은 해외에도 존재하지만, 먼저 고객의 문제와 상황을 정확하게 파악하여 조치를 취해야한다. 그래야 뒤에서 지원하는 품질관리, 연구소같은 부서의 정확한 대안을 도출할 수 있다. 본인의 과실을 피하기 위해서 거짓말을 할 경우 반드시 그 거짓말이 밝혀질 수 있음을 알아야한다. 그 다음에 필요한 것이 정확한 논리의 접근법이며, 그 다음이 절충이고, 마지막이 포기(=배상)의 과정을 겪게 된다. 많이 산다고 무작정 해달라는데로 해주고, 조금 산다고 정확한 지적을 회피하는 것은 전자는 빨래판처럼 아무거다 비비벼 비비는데로 사는 것이고, 후자는 시장에 펼쳐진 기업과 나의 평판의 지표로 남게된다. 지원을 얻을 때에도 주관부서에게 모든 책임을 일임하는 태도는 안된다고 생각한다. 일반적인 물품매매계약에서도 만든 사람도 책임과 판매자의 책임은 명확하게 구분짓기 어려울 때가 있다. 하물면 계약관계에서도 이러한데 내부적인 동료에게 이럴까하지만, 부서이기주의가 팽배하면 이런일은 비일비재하다. 공식적으로 문제제기를 할 수 밖에 없더라도, 회의가 끝나면 지원해 줄 부분에 대해서 서로 협력하고 따뜻한 위로의 한마디가 내부의 평판을 올려준다. 장담컨데 능력으로 올라가는 것에 한계가 있고, 그 이상은 바른 성품이 필수불가결한 요소이다. 그래서 경영자에 근접할 수록 사람에 대한 공부를 하게 된다고 생각한다. 왜 요즘 기업이 인문학에 돈을 쏟아붇는가?  기계는 사양에 따라 전기를 넣고 또는 연료를 넣고 돌리면 그 만큼 또는 그것과 비슷한 수준을 유지하지만 인가은 하루 할 일도 한달이 되도 안하는가 하면, 몇일 걸릴일도 하루에 할 수 있는 무한한 +/- 잠재력을 갖고 있기 때문이다.

  기술지원부분도 유사하다. 고객이 필요와 하고자 하는바가 우리가 지향하는 목표와 합치하는가, 새로운 부분일 때에는 그것이 장기적으로 우리가 하는 사업에 부합하는 것을 1차적으로 판단하고 보고해야한다. 제일 불성실한 보고가 바이어가 이거 해달라는데요라는 방식의 의사소통이다. 이런 행위가 만연하면 타부서에서 해외영업부서를 택배영업이라고 부르기도 한다. 만들어주면 갖다주고, 요구하면 내부에 갖다주는 역할만 하는 사람에게 어떤 업무적인 가치가 메겨질지는 명확하다고 생각한다. 기술적인 도움을 이끌어 내기 위해서 연구개발조직과 일할때에는 배우는 자세가 필요하다. 나도 전기전자라고는 중고등학교 기술시간외에 접해볼 일이 없었다. 그들의 용어를 전부 이해하는데는 한계가 존재한다. 이럴때 좋은 방법은 그들에게 나를 초등학생이라 생각하고 그 수준에 맞는 용어와 비교수준으로 설명해 달라고 하는 것이다. 괜히 잘 알지도 못하면서 어줍잖게 말하면 이해하는 줄 알고 더 어려운 용어와 설명이 뒤따른다. 그 대상의 직급이 전혀 중요하지 않다. 더불어 생기는 장점은 그들이 나의 이해도에 만족감을 표현하고 또 어떻게서든 도와주려고 한다. 이런 태도가 내부영업에서 타인의 마음을 사는 한가지 방법이라고 생각한다. 

 c. 회계 재무

  기업이 모든 활동은 숫자로 계량화된다. 그것이 대차대조표, 손익계산서, 재무재표등 다양한 회계작업으로 만들어진다. 이 부서 사람들은 1원단위까지 맞춰야하는 일상으로 매우 융통성이 없다. 그런데 그게 사람이 그런것이 아니라 그들의 업무라고 이해해야한다. 

  내가 만든 매출액과 수량을 기준으로 해외영업팀의 제조원가, 간접노무비, 외주가공비, 공헌이익, 순이익등의 지표가 만들어지기 때문이다. 따라서 모든 영업은 숫자에 밝아야한다. 이런 산수외에도 숫자를 보고 기억하는 습관이 되어야한다. 재미삼아 자동차 번호를 보면서 혼자하는 도리짓고땡처럼 숫자를 외우는 것은 매우 중요하다. 전시회에 마주친 고객과 갑자기 논의된 가격, 수량등 우리가 가장 중요하게 보는 것들이 숫자이기도 한다. 

  따라서 영업팀의 입금계획에 따라 재무적 자금계획의 기반을 만들기 때문에 일정을 준수와 정확한 계획을 알려줘야한다. 또한 변경사항에 대한 정보를 빠르게 공유함으로 원활한 조치를 취할 수 있도록 해야한다. 월말 마감작업은 영업부내의 조직이 있을 수도 있고, 아닐수도 있다. 하지만 주관부서가 월별/분기별/반기/년마감을 하는데 업무조율만 잘 해줘도 예산집행시에 큰 도움을 받을 수 있다고 생각한다. 특히 해외영업실적은 매출일이 아니라 on board기준이기 제조부서가 이달에 출고를 해도 실적이 다음달도 처리될때가 많다. 이런 부분이 잦은 논쟁을 하게되는데 상장기업의 경우에는 그 압박이 엄청나다. 내가 하루이틀을 챙기는 것과 그러지 못한 결과로 기업의 평가나 수익구조가 변경된다면 함께 하는 사람들을 위해서 당연히 노력해야한다고 생각한다. 

 d. 연구 개발

  나는 제조업체에 있다면 제일 중요한 부서라고 생각한다. 영업은 특히 배우고 많은 의사소통이 필요한 부서다. 이들의 머리속에 나온 아이디어와 제품이 곧 나의 무기가 된다. 심장과 같은 엔진이기 때문이다. 하지만 이들도 사람인지라 모든 제품이 성공적이지는 않다. 마치 해외영업 실적목표가 전체적으로 달성되더라도 세부적으로는 예측과 결과가 달라지는 경우가 발생하는 것처럼 말이다. 위에서도 배우는 법에 대해서는 설명을 했지만, 이들이 실패할때의 의사소통이 중요하다. 그로인해 내 비지니스가 잘 안되었을때 대부분 탓을 하게된다. 나도 야속한 마음이 들때가 한두번이 아니다. 하지만 아무리 뛰어난 야구선수라도 4할은 커녕 3할대이다. 10개를 만들어 3개가 성공을 한다면 대단한 실력이다. 만드는 족족 성공한다는 보장은 없다. 일부는 그만저만하고 그중 몇개가 성공적이고, 아주 드물게 대 히트작이 나온다고 생각한다. 본인의 타율을 생각하며 연구소를 대할 줄 알아야하고 또 고마워해야한다. 논어의 요왈편을 한번 보라고 권하고 싶다. 본인은 할줄도 모르면서 닥달만 해데는 모습이 뺑덕어멈과 같다고 생각될 수도 있기 때문이다.  

전반적인 관련부서의 업무를 자존심없이 양보하고 배려하는 것처럼 해야좋다고 기재하는 이유가 있다. 실무적으로 영업은 타부서에 생산요청, 개발요청, 품질개선요청, 출고요청..끊임없는 요청을 하는 부서이다. 원래 막내처럼 이거주세요, 저거주세요 하는 녀석이 이쁨도 받지만 그럴만한 이유가 존재하기 때문이다. 숫자를 만드는 사람만으로 기억된다면 곧 잊혀지고, 숫자도 만들면서 인간적인 사람은 오래 동안 좋은 기억으로 남기 때문이다. 

 

아마도 이번까지가 내 블로그에 가장 많은 질문을 받는 부분이 아닐까한다. 다음부터는 좀 다른 이야기를 써 볼려고 노력할 계획입니다.